Κυπριακό και ΠΓΔΜ κυριάρχησαν στη συνάντηση Δρούτσα με τον Μπαν κι-Μουν

Οι τελευταίες εξελίξεις στο Κυπριακό και το ζήτημα της ονομασίας των Σκοπίων κυριάρχησαν στη συνάντηση που είχε ο υπουργός Εξωτερικών Δημήτρης Δρούτσας με τον γενικό γραμματέα του ΟΗΕ στη Νέα Υόρκη. Από τις συζητήσεις δεν έλειψαν και οι αναφορές στις εξεγέρσεις του αραβικού κόσμου, ενώ σε δηλώσεις του μετά τη συνάντηση ο Δ. Δρούτσας αναφέρθηκε και στο θέμα της ελληνικής Αποκλειστικής Οικονομικής Ζώνης (ΑΟΖ).

 
Ερωτηθείς για την αναγνώριση της ελληνικής ΑΟΖ από το Ισραήλ, ο υπουργός Εξωτερικών ανέφερε ότι το θέμα δεν συζητήθηκε με το γ.γ. του ΟΗΕ και τόνισε ότι στόχος της κυβέρνησης είναι η οριοθέτηση όλων των θαλασσίων ζωνών με όλους μας τους γείτονες. "Έχουμε ξεκινήσει εδώ και καιρό - το τονίζω όχι μόνο η σημερινή αλλά και η προηγούμενη κυβέρνηση - τη διαδικασία με όλους μας τους γείτονες για την οριοθέτηση των θαλασσίων ζωνών. Το ίδιο ισχύει και με την Κυπριακή Δημοκρατία. Οι σχέσεις μας είναι στενές, αδελφικές. Και σε αυτό το θέμα υπάρχει πλήρης ταύτιση απόψεων. Οι επιδιώξεις μας είναι κοινές και όλη η διαδικασία θα γίνει με τον πλέον σωστό τρόπο", πρόσθεσε.
Σχετικά με το Κυπριακό, ο Δημήτρης Δρούτσας σημείωσε ότι επανέλαβε στον Μπαν κι-Μουν τη θέση της Ελλάδας και τη στήριξή της στις διαδικασίες για εξεύρεση λύσης, στη βάση των ψηφισμάτων των Ηνωμένων Εθνών αλλά και με πλήρη σεβασμό του Ευρωπαϊκού κεκτημένου. "Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι η Κυπριακή Δημοκρατία είναι πλήρες μέλος της Ε.Ε. και αυτό πρέπει να ληφθεί πλήρως υπόψη και στις διαπραγματεύσεις και στο τελικό σχέδιο λύσης.", επισήμανε.
"Τόνισα στο Γ.Γ. ότι θέλουμε να βλέπουμε πάντα από όλους αντικειμενικότητα στο χειρισμό του θέματος και τη διαδικασία. Επιμένουμε σε μια διαδικασία που είναι Κυπριακή, από τους Κυπρίους για τους Κυπρίους. Αυτή είναι η διαδικασία που πρέπει να ακολουθήσουμε. Δεν χωρούν ούτε ωραιοποιήσεις, ούτε απλοποιήσεις σε αυτά τα θέματα. Θέλουμε τα γεγονότα να καταγράφονται πάντα με αντικειμενικότητα", πρόσθεσε.
Χαρακτήρισε εποικοδομητικές τις προτάσεις του Δημήτρη Χριστόφια και επέκρινε την τουρκοκυπριακή πλευρά, τονίζοντας ότι "ο ηγέτης της Τουρκοκυπριακής κοινότητας, ο κ. Έρογλου, δεν ανταποκρίνεται πάντα με τον ίδιο εποικοδομητικό τρόπο. Παρατηρούμε να εκφράζονται θέσεις που θυμίζουν το παρελθόν και που, κατά την άποψή μας, φεύγουν από τη βάση επίλυσης που έχει συμφωνηθεί, κατά καιρούς, για το Κυπριακό".
Όσον αφορά στο ζήτημα της ονομασίας της ΠΓΔΜ, ο Δημ. Δρούτσας τόνισε ότι επανέλαβε την ελληνική θέση "για μια ονομασία με γεωγραφικό προσδιορισμό και χρήση από όλους, erga omnes" και διαβεβαίωσε τον γενικό γραμματέα του ΟΗΕ για τη βούληση της Ελλάδας και της ελληνικής κυβέρνησης για μία λύση. "Η πρόσκληση, αν θέλετε, απευθύνεται προς την πολιτική ηγεσία της γειτονικής μας χώρας και τον κ. Γκρούεφσκι να πάρει τις απαραίτητες αποφάσεις που θα οδηγήσουν σε λύση, και ταυτόχρονα θα οδηγήσουν τη χώρα του και το λαό της χώρας του σε ένα μέλλον ευρωπαϊκό, σε σταθερότητα στη χώρα του και σταθερότητα και ευρωπαϊκό μέλλον όλης της περιοχής", τόνισε.
Οι δύο πλευρές συζήτησαν και τις εξελίξεις στην Μέση Ανατολή. Ο υπουργός Εξωτερικών ανέφερε ότι η ελληνική κυβέρνηση σκέφτεται να προχωρήσει στην ίδρυση ενός "Κέντρου Δημοκρατίας", με το οποίο -όπως είπε- "θα μπορέσουμε να βοηθήσουμε να εκπαιδευτούν νέες προσωπικότητες, πολιτικοί από τις χώρες αυτές. Να βοηθήσουμε και στην εξέλιξη των νέων πολιτικών κομμάτων που πρέπει να δούμε στις χώρες αυτές". Όπως τόνισε ο Μπαν κι-Μουν χαρακτήρισε "πολύ χρήσιμη" την ελληνική πρωτοβουλία, ενώ συζητήθηκε και το ενδεχόμενο μελλοντικής συνεργασίας.
Ο Έλληνας υπουργός Εξωτερικών εκτός από τη συνάντηση με το Γενικό Γραμματέα που έγινε παρουσία υπηρεσιακών παραγόντων και των δύο πλευρών, είχε και κατ' ιδίαν 15λεπτη συνάντηση μαζί του.
Εν τω μεταξύ, επαφές στην έδρα του ΟΗΕ είχε χθες και ο γενικός διευθυντής του υπουργείου Εξωτερικών της Κυπριακής Δημοκρατίας, Νίκος Αιμιλίου, ο οποίος συναντήθηκε με τον αναπληρωτή γενικό γραμματέα του ΟΗΕ, υπεύθυνο για Πολιτικές Υποθέσεις, Λιν Πάσκο και με εκπροσώπους μονίμων μελών του Σ.Α. Όπως δήλωσε, ενημέρωσε ενδελεχώς για τις τελευταίες εξελίξεις στο Κυπριακό, μεταφέροντας τις εκτιμήσεις της κυπριακής κυβέρνησης για τα συμβαίνοντα στη μετά τη Γενεύη εποχή. "Ασφαλώς συζητήσαμε το θέμα της έκθεσης του Γενικού Γραμματέα, η οποία αναμένεται αργότερα αυτόν το μήνα. Τόνισα το τι αναμένουμε και τι απευχόμαστε να δούμε σ' αυτές τις εκθέσεις, δεδομένου και του τι συνέβη τον περασμένο Δεκέμβριο", πρόσθεσε ο Νίκος Αιμιλίου.

Ευρω-μήνυμα στην Τουρκία για Αιγαίο και Κύπρο

Σαφείς αναφορές στη συμπεριφορά της Άγκυρας στο Αιγαίο και στη στάση της στο Κυπριακό περιλαμβάνει το ψήφισμα των ευρωβουλευτών της επιτροπής Εξωτερικών Υποθέσεων του Ευρωκοινοβουλίου για την έκθεση προόδου της ενταξιακής πορείας της Τουρκίας.

 
Οι ευρωβουλευτές ζητούν από την Τουρκία να διευκολύνει τη δημιουργία κατάλληλου κλίματος για τις διαπραγματεύσεις επίλυσης του Κυπριακού, αρχίζοντας να αποσύρει άμεσα τις δυνάμεις της από την Κύπρο. Ζητούν επίσης από την Άγκυρα να σταματήσει τον εποικισμό των κατεχομένων και να επιτρέψει  στην Επιτροπή Αγνοουμένων την πρόσβαση στις στρατιωτικές ζώνες και στα αρχεία. Σημειώνουν επίσης, ότι η συνεχιζόμενη εδώ και πέντε χρόνια άρνηση της Τουρκία να ανοίξει τα αεροδρόμια και τα λιμάνια της σε κυπριακά πλοία και αεροπλάνα, εξακολουθεί να επηρεάζει την πορεία ένταξης στην Ε.Ε.
Στον τομέα των ελληνοτουρκικών σχέσεων, αναγνωρίζουν εντατικοποίηση των προσπαθειών για βελτίωσή τους, ζητούν ωστόσο από την Άγκυρα να βάλει τέλος στις παραβιάσεις του ελληνικού εναερίου χώρου και στις υπερπτήσεις στα ελληνικά νησιά.  Θέτουν, επίσης θέμα διατήρησης του "διττού πολιτισμικό χαρακτήρα" της Ίμβρου και της Τενέδου και βελτίωσης της πρόσβασης της ελληνικής μειονότητας στην εκπαίδευση και την ιδιοκτησία.
Εξάλλου, στο ψήφισμα γίνεται λόγος για έλλειψη προστασίας των θρησκευτικών μειονοτήτων, καθώς εκτιμάται ότι οι αλλαγές στη νομοθεσία, ώστε να μπορούν να κατέχουν ιδιοκτησίες, να λειτουργούν χώρους λατρείας ή να εκπαιδεύουν κληρικούς, είναι περιορισμένης έκτασης.
Οι ευρωβουλευτές χαρακτήρισαν βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση τις αλλαγές στο τουρκικό σύνταγμα που έγιναν το 2010, όμως πρόσθεσαν ότι χρειάζεται "συνολική συνταγματική μεταρρύθμιση" προκειμένου να μετατραπεί η Τουρκία σε μια πραγματική δημοκρατία.
Μεταξύ άλλων, έκαναν λόγο για υπονόμευση της ελευθερίας του Τύπου, υποβάθμιση της θέσης των γυναικών,  αύξηση των αναγκαστικών γάμων και των εγκλημάτων "τιμής", ενώ ζήτησαν και λύση στο ζήτημα της απαγόρευσης της μαντίλας στα πανεπιστήμια.
Το τελικό κείμενο του ψηφίσματος αποτέλεσε το προϊόν διαπραγματεύσεων, καθώς το Ευρωπαϊκό Λαϊκό Κόμμα ήθελε να περιλαμβάνει εδάφιο, με το οποίο τα θεσμικά όργανα της Ε.Ε. θα καλούνταν να εξετάσουν τη δυνατότητα θέσπισης μίας "προνομιακής εταιρικής σχέσης" με την Τουρκία ως εναλλακτική λύση στην πλήρη ένταξη της.
Από τη μεριά τους, οι Σοσιαλιστές ζητούσαν να αναφέρεται ρητά ότι κοινός στόχος είναι η πλήρης ένταξη της Τουρκίας στην Ε.Ε.
Τελικά, επελέγη η η ίδια διατύπωση που είχε χρησιμοποιηθεί και το 2009, σύμφωνα με την οποία η έναρξη των ενταξιακών διαπραγματεύσεων, το 2005, αποτέλεσε την "αφετηρία μιας μακράς και ανοιχτής διαδικασίας" .

ΠΗΓΗ ΕΛΕΥΘΕΡΟΤΥΠΙΑ

Τό ψυχολογικό προφίλ της σύγχρονης Τουρκίας ( κείμενο στα αγγλικά)

An expert in political psychology has drawn the psychological profile of Turkey’s ruling and main opposition parties, while offering both some advice for improving how the public perceives them ahead of the general elections.

According to Professor Abdülkadir Çevik, founder of Turkey’s first academic center devoted to political psychology, the ruling party has successfully used the “psychology of victimization” as a political tool to gain votes, but its leader should focus more on promoting his vision for Turkey rather than fighting with critics.

The main opposition, meanwhile, needs to resolve its internal conflicts and present a unified front to the public, Çevik said. He added that the ongoing tension in the country due to the lack of communication and dialogue between the two key parties stems from intolerance to criticism.



More on AKP
Turkish ruling party's candidate list shaping up
Turkey’s ruling party is seeking to expand its voter spectrum and attract voters from all backgrounds, especially ones with a nationalist profile, ahead of June’s elections.
Read more here.

“I believe the way the political leaders were psychologically raised in their families is crucial in this situation,” Çevik told the Hürriyet Daily News & Economic Review in an interview.

“Prime Minister Recep Tayyip Erdoğan is a very charismatic leader possessing leadership qualities. He is very successful in communicating with the public and convincing people. But he has weaknesses,” Çevik said. “He should be tolerant of criticism. He gets angry when others don’t find him sincere when he believes he is being sincere and acting in a true manner.”

Though anger is part of Erdoğan’s nature, if he becomes more tolerant of criticism, no one can hold him back, said Çevik, who is also the chairman of the Political Psychology Association established in 2006.

“Leaders should not always be critical but should give hope to people. They should have visions for the future. Erdoğan, for instance, talks about his plans for 2023 to create an expectation about the future among the public,” he said. “The main opposition leader [Kemal Kılıçdaroğlu] should do the same instead of engaging himself in constant criticism.”

‘CHP is scattered’

Kılıçdaroğlu’s Republican People’s Party, or CHP, presents an instable and inconsistent image to the public because of the different voices coming from the party, Çevik said, adding that this harms public confidence in the main opposition.

“Our society is not accustomed to hearing different voices from one party. We come from imperialism and a patriarchal culture. The idiom ‘Whatever happens in a family remains within a family’ is valid for our society,” Çevik said.

“Different voices should thus first be discussed within the CHP itself and a compromise should be reached. Different voices create concern among the public. The CHP leader should bring the party together,” he added.

Çevik also suggested the CHP and other parties from that end of the political spectrum consider revamping some of their policies to better appeal to voters.

“If 60 percent of voters in a country are conservative, it should be admitted that the structure of the society is conservative. The leftist parties have thus far seen around 40 percent at the most. The votes of the right-leaning parties have always been more,” he said. “If the left parties want to increase their votes, they should undergo a change in line with the public demands.”

‘Psychology of victimization’

Professor Çevik’s newly established political-psychology center at Ankara University is Turkey’s only academic center dedicated to employing the discipline’s methodology to examine the relationship between politics and psychology, with a focus on analyzing and resolving conflicts among large ethnic, religious or political ideological groups, both domestically and internationally.

Though the discipline became familiar to the Turkish public only recently, when the government employed well-known political-psychology expert Vamık Volkan to help solve the Kurdish question, Çevik headed a similar center at the Prime Ministry between 1992 and 1997 to research the psychological factors behind the terror problem.

In addition to the terror problem, the center at Ankara University plans to analyze neighboring countries’ perceptions of Turkey with the aim of providing input to government studies on various topics.

In his comments on the psychological dynamics of Turkish politics and society, Çevik said the “psychology of victimization” played a major role in the ruling Justice and Development Party, or AKP, winning power in 2002.

“The psychology of victimization gains votes for the political parties and the AKP currently makes use of it in the most successful way,” Çevik told the Daily News.

“Both Turkish society, which has itself faced many unjust treatments in its history, including military coups, and its members eventually identify their social and individual grievances in their own families with those of the political parties, coming to the conclusion that [one party is] ‘the party that thinks and feels like me,’” he said.

“Turkish society can’t give up its habits. The uncertainty of the unknown discourages and frightens [it from voting for different parties.] Society didn’t know the AKP in 2002 but it came to power thanks to the psychology of victimization it demonstrated,” Çevik said.

“Prime Minister Erdoğan did the same on the headscarf issue and during the referendum period, in which he recalled that he was jailed during the coup era and brought those who were executed during the coup era to the agenda [to garner votes from the coup victims].”
Source : Hurriyet Daily News

Ο αδύναμος κρίκος της Αραβικής κρίσης

Το Βασίλειο του Μπαχρέιν καταλαµβάνει 665 τετραγωνικά χιλιόµετρα γης - λιγότερο από το ένα δέκατο της γης που καταλαµβάνει η Αίγυπτος. Η έκτασή του όµως είναι αντιστρόφως ανάλογη µε τον γεωπολιτικό αντίκτυπο που θα είχε µια ενδεχόµενη ανατροπή του καθεστώτος
Οι ταραχές που σηµειώνονται στο µικροσκοπικό βασίλειο ανησυχούν βαθύτατα τόσο τη Σαουδική Αραβία όσο και τις ΗνωµένεςΠολιτείες. ΤοΡιάντ ζει έναν πραγµατικό εφιάλτη. Η βασιλική οικογένεια τηςΣαουδικής Αραβίας έχασε µετην ανατροπή του Χόσνι Μουµπάρακ ένανκαλό φίλο στην Αίγυπτο. Τώρα, τρέµει ότι ο ιός της διαµαρτυρίας τωνσιιτών στο Μπαχρέιν απέναντι στον σουνίτη µονάρχη θα µπορούσε να προσβάλει τους σιίτες της Σαουδικής Αραβίας. Η αναλογία δεν είναι η ίδια. Στο Μπαχρέιν η πλειονότητα του πληθυσµού είναι σιίτες. Στη Σαουδική Αραβίααποτελούν το 15% του πληθυσµού. Κατοικούν όµως στις ανατολικές περιοχές του βασιλείου, εκεί όπου υπάρχουν τα πλουσιότερα κοιτάσµατα πετρελαίου. Ολα αυτά θα είχαν λίγη σηµασία εάν το Ριάντ – και οι Ηνωµένες Πολιτείες – δεν έβλεπαν στους Αλ Χαλίφα, την οικογένεια που κυβερνά το Μπαχρέινεδώ και 200 χρόνια, ένα ανάχωµα απέναντι στο σιιτικό Ιράν. Για τους συµµάχους στον Κόλπο η σταθερότητα του καθεστώτος είναι ζωτικής σηµασίας – το Μπαχρέιν στα µάτια τους είναι ο αδύναµος κρίκος στην αλυσίδα που έχει σχηµατιστεί απέναντι στηνιρανική επιρροή. «Θα πρέπει να θεωρείται βέβαιο ότι εάν κινδυνεύσει το καθεστώς στοΜπαχρέιν, ηΣαουδική Αραβίαθα παρέµβει»,σηµείωνε στο πρακτορείο Ρόιτερ ο αναλυτής Αϊχάµ Κάµελτου Ινστιτούτου «Ευρασία» πουεδρεύει στην Ουάσιγκτον.

μια σιιτική κυβερνήσή, φίλα προσκείµενη προς το Ιράν, θα έθετε σε κίνδυνο ακόµηκαι την παρουσίατου 5ουΑµερικανικού Στόλου, ο οποίοςχρησιµοποιεί το νησί ως βάση. Το Ριάντ χρειάζεται τις αµερικανικές δυνάµεις για την απρόσκοπτηροή τουσαουδαραβικού πετρελαίου. Για την Ουάσιγκτον, η βάση στο Μπαχρέιν είναι πολλαπλώςσηµαντική.Από εκεί επιτηρεί το Πεντάγωνο το Ιράν και από εκεί επιχειρεί για την αποτροπή της πειρατείας στην περιοχή. Η σηµασία της ήταν τεράστια στους πολέµους τουΙράκ και του Αφγανιστάν. Οι ΗΠΑ καλύπτουν από το 1948 µε αυτήντη βάση µια περιοχή που καλύπτει τον Περσικό Κόλπο, την Ερυθρά Θάλασσα, τον Κόλπο τουΟµάν, µέρος τουΙνδικού Ωκεανού καιαρκετές σηµαντικές θαλάσσιες διαδροµές. ΗΟυάσιγκτον αναγνώριζε πάντοτε τις υπηρεσίες που προσέφερε το Μπαχρέιν στη στρατηγική της.Το 2003 ο τότε πρόεδρος Τζορτζ Μπους είχε χαρακτηρίσει το βασίλειο έναν από τους πιο σηµαντικούς συµµάχους εκτός ΝΑΤΟ. Σε επίσκεψή της στη χώρα τονπερασµένο∆εκέµβριο, η αµερικανίδα υπουργός Εξωτερικών Χίλαρι Κλίντον είχε κάνει λόγο για «υποδειγµατικό συνεταίρο» όχι µόνο για τις ΗΠΑ αλλά και για τις υπόλοιπες χώρες στην περιοχή. ή ΕΥΡΏΠΉ δεν είναι έξω από αυτό το κάδρο. Χθες, ο βρετανός υπουργός Εξωτερικών Ουίλιαµ Χέιγκ εξέ φρασε τησθεναρή αντίθεσή του σε οποιαδήποτε ενέργειαπου θα πυροδοτούσε θρησκευτικές εντάσεις µεταξύ σιιτώνκαι σουνιτών αλλά καισε οποιαδήποτε παρέµβαση από άλλα κράτη στα εσωτερικά του Μπαχρέιν. Είναι σαφές ότι στο µυαλό του δεν ήταν η Σαουδική Αραβία αλλά το Ιράν. Οπως όφειλε, ο Χέιγκ υπερασπίστηκε παράλληλα το δικαίωµα των πολιτών να διαδηλώνουν και το δικαίωµα στην ελευθερία της έκφρασης.

Αυτή η δήλωση είναι το τεντωµένο σκοινί πάνω στο οποίο πατάει η Ευρώπη. Στη θεωρία η Γηραία Ηπειρος υπερασπιζόταν τις δηµοκρατικές αξίες. Στην πράξη, έκλεινε τα µάτιασε πολλάαπολυταρχικά καθεστώτα. Οι λόγοι δεν ήταν µόνο οικονοµικοί. Τοκαθεστώς του Καντάφι στηΛιβύη, του Μουµπάρακ στην Αίγυπτο ή του Μπεν Αλι στην Τυνησία συγκρατούσαν ορδές µεταναστών που απελευθερώνει σήµερα η πτώση τους. Αντίθετα µε το 1989,αυτήν τη φορά είναι πολύ πιο δύσκολο για την Ευρώπη να βρεθεί στη σωστή πλευρά της Ιστορίας.

Source : TA NEA

Λαθρομετανάστευση , Συνθήκη Δουβλίνου και Συνθήκη Σένγκεν

Για «διπλή τραγωδία» στην Ελλάδα γράφει το περιοδικό Economist αναλύοντας το πρόβλημα της λαθρομετανάστευσης.
«Δύο μεγάλα ευρωπαϊκά προγράμματα, το ευρώ και η ζώνη Σένγκεν, έχουν φτάσει στα όριά τους στην Ελλάδα. Για να λειτουργήσουν απαιτούν αμοιβαία εμπιστοσύνη. Αλλά αυτή έχει διαβρωθεί, πρώτα από την κατάρρευση των δημοσίων οικονομικών και τώρα από την κατάρρευση των ελέγχων στα σύνορα.
«Η Ελλάδα υποστηρίζει ότι οι σκληρές περικοπές στις δαπάνες καθιστούν πιο δύσκολη την εφαρμογή του συστήματος μετανάστευσης και ασύλου. » Όπως και με την κρίση του χρέους, οι χώρες που αντιμετωπίζουν επείγον πρόβλημα λαθρομετανάστευσης χρειάζονται βοήθεια από την ΕΕ, με αντάλλαγμα βαθιές μεταρρυθμίσεις. Οι χώρες της ΕΕ πρέπει να εναρμονίσουν την πολιτική ασύλου για να γεφυρωθούν οι μεγάλες διαφορές που υπάρχουν ανάμεσά τους» γράφει το περιοδικό.
Ο Economist εκτιμά ότι μπορεί να υπάρξει ένας οδυνηρός συμβιβασμός: «Αν θέλει η Ελλάδα να αναστείλει την ισχύ της Συνθήκης του Δουβλίνου, θα πρέπει να αποδεχθεί την προσωρινή αναστολή της Συνθήκης του Σένγκεν και την επιστροφή στους συνοριακούς ελέγχους.
Μέρος της λύσης βρίσκεται στη συνεργασία με τους γείτονες της Ευρώπης. Η Ελλάδα δέχεται πιέσεις επειδή η Τουρκία επιτρέπει σε κάποιους από τους γείτονές της είσοδο χωρίς βίζα.
Η Τουρκία εφαρμόζει επίσης τον «γεωγραφικό περιορισμό» στη Συνθήκη του 1951 για τους πρόσφυγες, περιορίζοντας το άσυλο μόνο στους ευρωπαίους. Αν η Τουρκία επιθυμεί μεγαλύτερη επιρροή στην ΕΕ και στη Μέση Ανατολή, θα πρέπει να βάλει τέλος σε αυτή τη νομική ανωμαλία.
Γίνεται αναφορά σε πρόσφατη ετυμηγορία του ΕΔΑΔ ότι οι συνθήκες στα ελληνικά κέντρα κράτησης μεταναστών είναι τόσο κακές ώστε συνιστούν παραβίαση της απαγόρευσης «βασανιστηρίων ή απάνθρωπης και εξευτελιστικής μεταχείρισης».
Σημειώνεται ότι ακόμα και πριν από την απόφαση αυτή αρκετές ευρωπαϊκές χώρες είχαν πάψει να στέλνουν αιτούντες άσυλο πίσω στην Ελλάδα, παρά την πρόβλεψη της συνθήκης Δουβλίνο ΙΙ ότι οι περιπτώσεις ασύλου πρέπει να εξετάζονται στη χώρα εισόδου στην Ευρώπη.
Ο Εconomist τονίζει ότι αυτή η ελληνική κρίση είναι πρόβλημα της Ευρώπης και για το λόγο αυτό έχει αναπτυχθεί στην περιοχή δύναμη της Frontex.
Η ροή παράνομων μεταναστών έχει κάπως μειωθεί, καθώς η Τουρκία συνεργάζεται πλέον, προσθέτει το δημοσίευμα, σημειώνοντας πάντως ότι το πρόβλημα έχει μεταφερθεί στην Ιταλία.

Source : The Economist

Το ΔΝΤ για την τουρκική οικονομία (κείμενο στα αγγλικά)

In its most recent assessment of Turkey’s economic balances, the International Monetary Fund says the current account deficit will continue to rise but economic growth will slow down to around 4.5 percent by the end of this year. Short-term capital inflows, which Turkey’s robust economic growth rests upon, have ‘increased exposure to capital flow reversal and associated risks,’ says the IMF



Citizens are seen forming queues to buy the latest electronic gadgets at an electronics superstore in Istanbul in this file photo. Turkey's potentially destabilizing current account deficit is fueled by strong demand for imported goods. Hürriyet photo

“Hot money” inflows remain a potentially destabilizing factor for Turkey, the International Monetary Fund has warned while predicting that the country’s current account deficit will continue to rise in its most recent assessment of the economy.

The IMF’s executive board concluded its second post-program monitoring discussions with Turkey on Feb. 11 and released an analysis on the Turkish economy late Wednesday.

The Washington-based IMF raised its economic growth estimate for 2010 to a robust 8.2 percent. However, it predicted only 4.5 percent growth for the whole of 2011, while also noting the problem caused by a gaping current account deficit, which is predicted to be near 7 percent of gross domestic product in 2010.

The IMF expects inflation to accelerate to 6.5 percent by the end of 2011 due to “increasing demand and cost pressures.” The figure is 1 percentage point above the Central Bank’s target.

According to data released Feb. 11, the current account gap rose to $7.5 billion in December, while it surged to $48.6 billion for the whole of 2010. The figures are the worst since the Central Bank started making the data public in 1984.

A current account deficit occurs when a country's total imports of goods, services and transfers are greater than its total export of goods, services and transfers. This situation makes a country a net debtor to the rest of the world. The gap is generally financed either by long-term foreign investments, or by short-term portfolio investments, which are called “hot money.” As short-term investment leaves an economy – generally after making a profit – it may cause serious disruptions in financial markets.

Vulnerabilities highlighted

“Wide interest rate differentials, relatively healthy public- and private-sector balance sheets, strong near-term growth prospects, increased political certainty, and the prospect of a possible upgrade to investment status have all supported inflows,” the IMF said.

But the process has also highlighted Turkey’s vulnerabilities, according to the fund. The rising current account gap “reveals the high import content of domestic and external demand and growth’s dependence on capital inflows, which are symptomatic of weak external competitiveness,” said the fund. “Short-term capital inflows have increased exposure to capital flow reversal and associated re-pricing risks.”

The IMF preferred to look at the “dark side of the coin” regarding the government’s budget, which posted a surplus of 1 billion Turkish Liras ($630 million) in January. According to the IMF statement, this bright performance rests on “buoyant – but partially transient – tax revenue derived from the import boom” that has also increased the current account deficit. “Excluding such revenue, the underlying fiscal balance declined,” said the IMF.

“There did seem to be some sympathy for the Central Bank’s adoption of a ‘mixed’ policy bag, a reflection of the problems of managing significant ‘hot’ short-term capital inflows, but the reliance on these flows just reinforces concern over the widening current account deficit,” said Timothy Ash, an emerging markets economist at the Royal Bank of Scotland, in a note to investors Thursday.

The IMF predicts a significant slowdown in 2011 growth, but it still expects the deficit to continue to widen, Ash pointed out, finding this “a little difficult to figure [out.]”

“The IMF clearly sends a warning to the authorities in Turkey that they need to be mindful of overheating risks and that perhaps more policy action – tightening fiscal and monetary policy – is required,” Ash said.

According to estimates, after the Turkish Central Bank raised reserve requirements for banks while cutting the one-week repo rate to 6.25 percent, over $10 billion of “hot money” left Turkey. The exit was also partly triggered by investor worries over the unrest in North Africa.

“Thus, we can say the Central Bank is on the right path. We predict that the interest rate cuts have ended,” said Banu Kıvcı Tokalı, deputy CEO at Destek Securities. “On the other hand, the desired correction in loan growth has yet to happen. Thus, reserve requirements may be raised again.”

Source : Hurriyet Daily News

Αλέξανδρος ο Μέγας : Ανεπανάληπτος ηγέτης

Αλέξανδρος ο Μέγας. Ένας επιτυχημένος “σύγχρονος” manager;

Εισαγωγή

Τα τελευταία χρόνια πληθώρα επιστημόνων και ερευνητών έχουν προτείνει διάφορους τρόπους Διοίκησης και Οργάνωσης των σύγχρονων επιχειρήσεων, για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία τους. Ειδικά μετά την ανακάλυψη των νέων, αξιοθαύμαστων τεχνολογιών και τη χρήση υπολογιστών με τρομακτικές δυνατότητες, γινόμαστε καθημερινά θιασώτες συστημάτων και δομών που διαρκώς βελτιώνουν τις συνθήκες λειτουργίας μιας επιχείρησης.

Από τα τέλη του 19ου αιώνα, οι Taylor, Gantt και Fayol, προερχόμενοι από το χώρο της παραγωγής (μηχανικοί) πρότειναν – μεταξύ άλλων - συστήματα βελτίωσης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας μέσω της χρονομέτρησης των παραγωγικών και νεκρών κινήσεων μιας συγκεκριμένης εργασίας (Taylor), χρησιμοποιώντας πίνακες παρακολούθησης του χρόνου εκτέλεσης του έργου (Gantt) και συνδέοντας την αμοιβή του εργαζόμενου με την παραγωγικότητα (Taylor). Ο Fayol προσδιόρισε συγκεκριμένες λειτουργίες του management (προγραμματισμό, οργάνωση, διεύθυνση, συντονισμό, έλεγχο). Αργότερα οι Follet και Mayo προσέγγισαν την κοινωνικο - ψυχολογική σχέση των λειτουργιών των εργαζομένων ενώ ο Weber προσδιόρισε και υπεραμύνθηκε (υπό προϋποθέσεις) του γραφειοκρατικού συστήματος.

Στη δεκαετία του 1930, οι Maslow (ιεράρχηση ανθρώπινων αναγκών), McGregor (θεωρία Χ και Υ) και αργότερα ο Έλληνας Chris Argyris, προσέγγισαν το management από την πλευρά της κοινωνικής ψυχολογίας προτείνοντας μεθόδους υποκίνησης των εργαζομένων. Κατά την διάρκεια του Β΄ Παγκοσμίου Πολέμου, λόγω της ανάγκης μεταφοράς και συντονισμού τεραστίων ποσοτήτων στρατευμάτων και προμηθειών, αναδείχθηκε η οργάνωση μέσα από την εφαρμογή ποσοτικών τεχνικών και μεθόδων, με την χρήση των μαθηματικών και της στατιστικής (quantitative approach/operations research) για την επίλυση των επιχειρησιακών προβλημάτων.(Οικονόμου κ.άλ 1999)

Στις μέρες μας, οι ειδικοί του management με επικεφαλής τoν Demming(1982), προσδιόρισαν την επιτυχή ανταγωνιστική διοίκηση μέσα από συστήματα ολικής ποιότητας (Total Quality Management), ενώ παράλληλα ο καθηγητής του Harvard M. Porter, ανέπτυξε τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (competitive advantage) των επιχειρήσεων αλλά και των εθνών.(Porter 1990)

Έχοντας λοιπόν αποδεχθεί τη μοναδικότητα των ανθρώπων αυτών, την εμπειρία τους, τις γνώσεις και τις ικανότητές τους, τους αποκαλούμε «γκουρού» (σοφούς) του management. Είναι πράγματι αυτή η αλήθεια; Μήπως θα πρέπει για μια ακόμη φορά να απονείμουμε εύσημα στους “αρχαίους ημών προγόνους”; Θα μπορούσε άραγε το έργο του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη να είναι αντίστοιχο ενός επιτυχημένου CEO (Διευθύνοντος Συμβούλου) μιας μεγάλης πολυεθνικής εταιρείας και να διδάσκεται σήμερα στις σχολές Οργάνωσης και Διοίκησης; Εφάρμοσε ο Μέγας Αλέξανδρος τα σημερινά προτεινόμενα συστήματα και μεθόδους με επιτυχία, αν και τα μέσα και οι υποδομές της εποχής του απέχουν πάρα πολύ από τη σημερινή πραγματικότητα; Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να αναγνωρίσει τα κοινά σημεία των οργανωτικών και διοικητικών δομών του κράτους του Μ. Αλεξάνδρου με τις σύγχρονες τάσεις του management και να προσδιορίσει τη διαφορετικότητα της στρατηγικής του σκέψης που τον οδήγησε σε μια τόσο επιτυχημένη αλλά βραχύβια πορεία.

Η εργασία είναι δομημένη σε τέσσερεις ενότητες. Η πρώτη ενότητα αναφέρεται στα προσόντα ενός manager επιχείρησης και στην ηγεσία. Η δεύτερη ενότητα περιλαμβάνει την οργανωτική και λειτουργική διάρθρωση των σύγχρονων επιχειρήσεων και την αντίστοιχη οργανωτική και διοικητική δομή του στρατεύματος αλλά και του αχανούς κράτους του Μ. Αλεξάνδρου. Η τρίτη ενότητα παρουσιάζει τις καινοτομίες και τις μεθόδους εφοδιασμού και η τέταρτη ενότητα αναλύει το στρατηγικό management και πως αυτό αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε από τον Μακεδόνα στρατηλάτη. Ας προσπαθήσουμε να παραλληλίσουμε το «σύγχρονο» με το αρχαίο, το «παλιό» με το νέο(;)

1. Τα απαραίτητα προσόντα ενός manager - Ηγεσία
Όλες οι επιχειρήσεις έχουν managers. Όμως όλοι οι managers δεν έχουν ηγετικές ικανότητες έστω και αν έχουν την αρμοδιότητα να παίρνουν αποφάσεις και να δίνουν οδηγίες. Αντίστοιχα, μπορεί άνθρωποι με ηγετικές ικανότητες να μην είναι managers – στην ιεραρχική δομή μιας επιχείρησης - και όμως να εμπνέουν και να καθοδηγούν τους συναδέλφους τους (Stoner κ.ά 1995). Η ηγεσία λοιπόν είναι καθαρά θέμα ανθρώπινων δεξιοτήτων, γνώσεων και ικανοτήτων ενός manager. Ο Bruce Page (The Economist 28/8/2003) αναφερόμενος στην προσωπικότητα του Rubert Murtdoch (ο κυρίαρχος των ΜΜΕ στην παγκόσμια αγορά) έγραψε ότι “ίσως δεν υπάρχει αποδεκτή θεωρία για να εξηγήσει τον Murdoch ή την αυτοκρατορία του. Ίσως η υπερβολική ενέργειά του και η πληθωρική προσωπικότητά του να δημιούργησαν αυτό τον κολοσσό!” Ποια είναι λοιπόν εκείνα τα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα στέλεχος να ξεχωρίζει για τις ηγετικές του ικανότητες; Ποια είναι τα απαραίτητα στοιχεία (πέρα των ακαδημαϊκών γνώσεων και της επαγγελματικής εμπειρίας) που πρέπει να έχει κάποιος που φιλοδοξεί να γίνει πετυχημένος manager;

Χαρακτηριστικά ή προσόντα ενός ηγέτη
Η επιστήμη του σύγχρονου management απαιτεί από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο ( CEO ή Γενικό Διευθυντή) μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού να έχει τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα ενός ηγέτη. Αυτά προσδιορίζονται σε: γνώση, εμπειρία, αποφασιστικότητα, υπομονή, επιμονή, πρωτοβουλία, αίσθηση του δικαίου, κριτική ικανότητα, διαπραγματευτική δεινότητα και πειθώ, σεβασμό προς τους άλλους, θάρρος, πρωτοβουλία, και φυσικά αναγνώριση της προσφοράς και του έργου των συνεργατών του (Μαντζάρης, 2003).

Υπάρχει κάποιος που να αμφισβητεί ότι ο Αλέξανδρος είχε τουλάχιστον τις βασικές αυτές προϋποθέσεις; Δεν θα μπορούσε να είχε καλύτερη πηγή γνώσεων αλλά και σωστής διαπαιδαγώγησης, από το σπουδαιότερο δάσκαλο όλων τον εποχών, τον Αριστοτέλη. Αντίθετα με τον Σωκράτη που περιφρονητικά απέρριπτε την ανάγνωση βιβλίων άλλων συγγραφέων («χρώνται τροφή δοξαστή» και «αντί σοφοί γίνονται δοξόσοφοι»), ο Αριστοτέλης εμφύσησε στον Αλέξανδρο την δίψα του για διάβασμα. Ιδιαίτερα η Ιλιάδα ήταν από τα αγαπημένα του αναγνώσματα ενώ ο Αχιλλέας το πρότυπό του. Παράλληλα του προσέφερε γενικές γνώσεις ιατρικής και τον μύησε στον θαυμαστό κόσμο της έρευνας και της ανακάλυψης. Οι εκστρατείες του Μακεδόνα ηγέτη ήταν συνειδητά ταξίδια στην υπηρεσία της επιστήμης (Birt,1960).

Όμως, η απόκτηση απλά θεωρητικής γνώσης δεν αποτελεί από μόνη της ικανό στοιχείο για την ανάδειξη ηγετικών προσόντων. Χρειάζεται και εμπειρία. Ο πατέρας του Φίλλιπος ο Β΄, ο οποίος του δίδαξε τη στρατηγική τέχνη, από την ηλικία των 16 ετών του εμπιστεύθηκε την αντιβασιλεία, παρέχοντας τη δυνατότητα αφενός να αποκτήσει διοικητική εμπειρία και αφετέρου να ανιχνεύσει την ικανότητα – ή όχι - του γιου του να διοικεί. Στη μάχη της Χαιρώνειας, μόλις στα 18, ηγήθηκε του ιππικού και κέρδισε το σεβασμό και την εκτίμηση των μαχητών του, όχι λόγω του αξιώματός του αλλά χάρη των ικανοτήτων που επέδειξε στη μάχη.

Καθοδήγηση και έμπνευση
Οι Διευθυντές – managers από μόνοι τους δεν είναι σε θέση να πετύχουν τους στόχους που έχουν θέσει σε μια επιχείρηση. Εξαρτώνται από τους εργαζόμενους τους οποίους θα πρέπει να καθοδηγούν, να εμψυχώνουν και να εμπνέουν προκειμένου να έχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο ηγέτης μιας σύγχρονης επιχείρησης ή ενός οργανισμού πρέπει να αποτελεί το παράδειγμα για όλους τους εργαζόμενους με την αποφασιστικότητα και τα έργα του.

Το δείγμα της ποιότητας του μεγάλου αυτού ηγέτη είχαν την δυνατότητα να το απολαύσουν πολλές φορές οι στρατιώτες του αλλά και οι αντίπαλοί του. Κατά τη διάβαση της ερήμου Βουχάρας, αρνήθηκε να πιει μόνο αυτός νερό λέγοντας ότι δεν φτάνει για όλο το στράτευμα. Όταν μετά από τρεις μέρες έφθασαν σε μέρος με πόσιμο νερό (ποταμός ΄Ωξος) ο Αλέξανδρος περίμενε να πιούν όλοι οι στρατιώτες του και ήπιε τελευταίος! … “Ούτοι δε ερρωμένοι γε άρχοντες γίγνονται… οι αν δύνωνται εμποιήσαι τοις στρατιώταις ακολουθητέον είναι και δια πυρός και δια παντός κινδύνου”. (Ξενοφών Οικονομικός ΧΧΙ). Αυτοί φυσικά γίνονται ισχυροί αρχηγοί που θα καταφέρουν να εμπνεύσουν στους στρατιώτες τους πως πρέπει να τους ακολουθούν και στη φωτιά του πολέμου και σε οποιοδήποτε κίνδυνο.

Στην ιδιαίτερα αποφασιστική μάχη της Ισσού, ο Αλέξανδρος ήθελε να βεβαιωθεί για το ηθικό του στρατεύματος και για την πίστη των ανδρών του στη νίκη. Μίλησε σε κάθε έναν επικεφαλής των τμημάτων προσφωνώντας τον με το μικρό του όνομα και θύμισε σε όλους τις μέχρι τώρα επιτυχίες τους και ότι αυτές οφείλονται στη δική τους γενναιότητα και ικανότητα (Bose, 2003). Η αποφασιστικότητά και η θέληση του για την επίλυση όλων των δύσκολων καταστάσεων φάνηκε στον μέχρι τότε άλυτο (κατά την παράδοση) Γόρδιο δεσμό. Νιώθοντας επάνω του τα βλέμματα των στρατιωτών του που περίμεναν από τον αρχηγό τους τη λύση, έσυρε από το θηκάρι το ξίφος του και έκοψε τον δεσμό, κερδίζοντας για μια ακόμη φορά τον θαυμασμό και την εκτίμηση και στέλνοντας το μήνυμα ότι δεν υπάρχει άλυτο

Η διοίκηση είναι και τέχνη
Υπάρχει πάντα ένας μύθος που περιβάλει εξέχουσες προσωπικότητες της πολιτικής ή της επιχειρηματικής ζωής. Όπως ο M.L. King, ο ηγέτης του κινήματος για τα δικαιώματα των μαύρων και ο Enzo Ferrari (Il Commendatore) της ομώνυμης εταιρείας παραγωγής αυτοκινήτων. Μήπως η ικανότητα να κυβερνάει κανείς ανθρώπους με τη θέλησή τους είναι χάρισμα θεϊκό; (Ξενοφών, Οικονομικός, ΧΧΙ 12). Το management, αποδέχονται σήμερα όλοι οι ειδικοί, ότι εκτός από επιστήμη είναι και τέχνη γιατί καθημερινά συναλλάσσεται με ανθρώπους και με τις σχέσεις τους. Για να κερδίσεις την εμπιστοσύνη τους και να μάθεις τον τρόπο αντίδρασής τους, απαιτείται χρόνος και εμπειρία που κανένα βιβλίο δεν μπορεί να διδάξει (Mintzberg κ.ά.. 1998). Η πολυπλοκότητα της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε κάθε δραστηριότητα και η προσπάθεια σωστής και εποικοδομητικής επικοινωνίας, ιδιαίτερα στο εργασιακό περιβάλλον, καθιστά το «διοικείν» ένα δύσκολο και απαιτητικό έργο και είναι μία πρόκληση για τους managers. Την τέχνη αυτή του “διοικείν” του Μεγάλου Αλεξάνδρου αναγνώρισε πολύ αργότερα ο ίδιος ο Ναπολέων αποδεχόμενος την ικανότητα του Μακεδόνα στρατηλάτη «να κερδίζει την αφοσίωση του λαού του».













2. Οργανωτική και Διοικητική δομή
Ανεξάρτητα με το μέγεθος και το αντικείμενο της κάθε επιχείρησης, είναι απαραίτητο να υπάρχει μια οργανωτική και διοικητική δομή που θα συντονίζει τις διάφορες λειτουργίες της και θα ελέγχει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητά της. Υπάρχουν δηλαδή επίπεδα ιεραρχίας, διευθύνσεις, τμήματα κλπ. Τα ανώτερα επίπεδα ελέγχουν και εποπτεύουν τις εργασίες των κατώτερων επιπέδων ενώ αντίστροφα, από κάτω προς τα πάνω, δημιουργείται σχέση αναφοράς και πληροφόρησης για την εκτέλεση του καθημερινού έργου (Πάσχος 2004). Παράλληλα υπάρχουν κανόνες και διαδικασίες που προσδιορίζουν τον τρόπο λειτουργίας και τους διαύλους επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων όλων των βαθμίδων ώστε να εξασφαλίζεται η ομαλή συνεργασία. Ανάλογα επίσης με την θέση και την φύση της εργασίας αλλά και τα προσόντα του καθενός ορίζονται οι αρμοδιότητες και οι υπευθυνότητες του κάθε εργαζόμενου.

Η διάκριση αυτή των τμημάτων (πωλήσεων, οικονομικό, ανθρώπινου δυναμικού, παραγωγής, marketing κλπ), αλλά και των εξουσιών (διοικητική, εκτελεστική, ελεγκτική) είναι ιδιαίτερα σημαντική σε μεγάλες εταιρίες. Παράλληλα ο τρόπος διοίκησης (συγκεντρωτικός, αποκεντρωτικός, μερικά συγκεντρωτικός) προσδιορίζει την δυνατότητα της επιχείρησης να επεκτείνεται σε νέες αγορές και να υποστηρίζει τις πρωτοβουλίες των στελεχών της (Bennett, 2001).

Ο Ξενοφών στον Οικονομικό του (ΙV 9) επισημαίνει ότι οι άρχοντες είναι για κάθε έργο διαφορετικοί και όχι οι ίδιοι. Άλλοι δηλαδή κυβερνούν αυτούς που κατοικούν και καλλιεργούν τον τόπο και μαζεύουν τους φόρους και άλλοι έχουν την διοίκηση των ενόπλων δυνάμεων. Ο Αλέξανδρος αναγνωρίζοντας τη διάκριση των εξουσιών αλλά και το διαχωρισμό των αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων, όριζε άλλους για τη διοίκηση της πόλης, άλλους για τη διαχείριση των οικονομικών και άλλους σαν στρατιωτικούς διοικητές. Την δικαστική εξουσία την είχε το στράτευμα και σεβόταν τις αποφάσεις του. Ακόμη και όταν κατηγορήθηκε ο επιστήθιος φίλος του Φιλώτας για συνομωσία κατά του Αλεξάνδρου, δεν επενέβη υπέρ του φίλου του αλλά αποδέχθηκε τη σκληρή απόφαση της εκτέλεσης του (Wilcken,1976). Το πολεμικό συμβούλιο όριζε επίσης σε κάθε έναν στρατηγό την αποστολή του. Παράλληλα όμως ο Αλέξανδρος, έχοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητες των αξιωματικών του, τους παρείχε ελευθερία πρωτοβουλιών και κινήσεων μέσα στα πλαίσια του δομημένου και συμφωνημένου αρχικού σχεδίου. Αυτό έδινε την δυνατότητα προσαρμογής των κινήσεων ανάλογα με τη διαμορφούμενη στο πεδίο της μάχης εκάστοτε κατάσταση.

Όμως, η σωστή και αποτελεσματική δομή και λειτουργία μιας επιχείρησης στηρίζεται επίσης στην μεθοδική καταγραφή των διαφόρων γεγονότων (λογιστικές εγγραφές, πελατολόγιο, προμηθευτές, διαδικασίες) καθώς και στην ταξινομημένη τήρηση αρχείων και στατιστικών στοιχείων για την διαρκή άντληση πληροφοριών προς επεξεργασία (Ζευγαρίδης,1983).

Ο Αλέξανδρος έδειξε ιδιαίτερη φροντίδα και επιμέλεια για την καταγραφή διάφορων σημαντικών γεγονότων και τη συλλογή πληροφοριών και δεδομένων. Για το λόγο αυτό είχε δημιουργήσει την Βασιλική Γραμματεία, ένα άριστα οργανωμένο ίδρυμα που κατέγραφε με λεπτομέρεια τα σοβαρότερα γεγονότα, τις διάφορες ενέργειες και επαφές που είχαν σχέση με την εξωτερική πολιτική και φυσικά τις σημαντικότερες μάχες (Birt,1960). Από τη γραμματεία περνούσαν οι βασιλικές διαταγές, τα διατάγματα, οι εντολές και όλη η επίσημη αλληλογραφία. Εκεί υπήρχε και το αρχείο με τα σχέδια των μαχών, ο απολογισμός τους και οι απώλειες που σημειώθηκαν τόσο στο στρατό του Μ. Αλεξάνδρου όσο και στον αντίπαλο στρατό. Ο Καλλισθένης, ανιψιός του Αριστοτέλη, εκτός από επίσημος ιστοριογράφος της εκστρατείας του Αλέξανδρου, ήταν υπεύθυνος για τη συλλογή ποικίλων πληροφοριών σχετικά με τους πολιτισμούς και την ιστορία των άλλων λαών(Ιστορία του Ελληνικού Εθνους). Ο Βαίτων, συνεργάτης του Αλέξανδρου, διηύθυνε τις εργασίες καταμέτρησης του εδάφους, των ποταμών και των θαλασσίων ακτών. Υπήρχαν ειδικά αυλικά ημερολόγια οι «εφημερίδες».
Είναι αυτονόητο ότι όλα τα τμήματα που απαρτίζουν μια επιχείρηση θα πρέπει να συνεργάζονται αποτελεσματικά και δημιουργικά για την επίτευξη του κοινού στόχου. Αυτό προϋποθέτει τουλάχιστον ένα κοινό επίπεδο τεχνογνωσίας, εμπειρίας και γνώσεων ώστε η επιχειρησιακή τους δραστηριότητα και ο συντονισμός να είναι εφικτός και αποδοτικός.

Η οργάνωση του στρατού του μεγάλου στρατηλάτη στηρίχθηκε φυσικά στη μακεδονική φάλαγγα, εμπνευσμένη από την λοξή φάλαγγα των Θηβαίων ιερολοχιτών. Ένα συμπαγές μετακινούμενο ανθρώπινο τείχος εξοπλισμένο με το περίφημο μακεδονικό δόρυ (σάρισα) μήκους 5-7 μέτρων. Οι οπλίτες εκπαιδεύονταν και ασκούνταν καθημερινά ώστε να διατηρούν ένα υψηλό επίπεδο ετοιμότητας. Το ιππικό του Αλεξάνδρου υπήρξε το πρώτο πειθαρχημένο ιππικό της παγκόσμιας ιστορίας. Αλλά και όλα τα άλλα σώματα είχαν σωστή, αξιοθαύμαστη οργάνωση. Προωθημένες περίπολοι, στρατιωτικά νοσοκομεία, βοηθητικό προσωπικό κλπ.

Στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον και στην εξάπλωση των επιχειρήσεων εκτός των συνόρων μιας χώρας, οι απαιτήσεις των οργανωτικών και διοικητικών συστημάτων επιβάλλουν προσαρμοστικότητα στις συνήθειες των διάφορών λαών, σεβασμό στα ήθη και έθιμα και φυσικά υπακοή στη νομοθεσία της κάθε χώρας(Χατζηδημητρίου, 2003). Οι μεγάλες πολυεθνικές όπως η Coca-Cola, η McDonald’s και άλλες, προκειμένου να αποφύγουν λανθασμένες στρατηγικές ανάπτυξης, μελέτησαν προσεκτικά τις γευστικές προτιμήσεις και τις πολιτιστικές παραδόσεις διαφορετικών χωρών πριν προχωρήσουν στην προώθηση των προϊόντων τους στις νέες αυτές αγορές. Το 1980, η Ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία Honda, έστειλε τους σχεδιαστές της στην Αμερική για να μελετήσουν από κοντά τις ανάγκες του Αμερικανού καταναλωτή. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στη χρήση του πίσω αποθηκευτικού χώρου (port baggage). Για πολλά χρόνια το Honda Accord υπήρξε το πιο δημοφιλές αυτοκίνητο στην Αμερική λόγω της ευκολίας αποθήκευσης και μεταφοράς αποσκευών(Bose, 2003). H Unilever, μια Αγγλοδανέζικη πολυεθνική εταιρεία πέτυχε την παγκόσμια εξάπλωσή της εμπιστευόμενη τις ανώτατες θέσεις σε τοπικούς ικανούς managers, οι οποίοι γνώριζαν τις ιδιαίτερες ανάγκες και επιθυμίες του καταναλωτικού κοινού της χώρας τους. Με τον τρόπο αυτό πέτυχαν επίσης την ευκολότερη και αποδοτικότερη επικοινωνία τόσο με τους εργαζόμενους όσο και με της αρχές της κάθε χώρας.

Ο Μέγας Αλέξανδρος, σεβόμενος ακριβώς αυτή την ιδιαιτερότητα του κάθε λαού της αχανούς αυτοκρατορίας του και αναγνωρίζοντας την ικανότητα και των αλλοεθνών ηγετών, παραχώρησε διοικητικές εξουσίες σε τοπικούς άρχοντες ώστε να συνεχίσουν αυτοί να κυβερνούν τις περσικές επαρχίες, κάτω όμως από την συνεχή εποπτεία του. Φυσικά η στρατιωτική ευθύνη ανήκε εξ ολοκλήρου σε έμπιστους Μακεδόνες διοικητές καθώς και ο έλεγχος και χρήση των οικονομικών πόρων. Δεν δίστασε ακόμη και να ακολουθήσει τοπικές παραδόσεις και ενδυματολογικές συνήθειες προκειμένου να πετύχει τον στόχο του, δηλαδή να αναγνωρισθεί σαν ηγέτης όλων των λαών του κράτους του χωρίς έντονες αντιπαραθέσεις. Η αλλαγή αυτή στη συμπεριφορά του Μ. Αλεξάνδρου ήταν αναμενόμενο να μη γίνει αποδεκτή από τους στρατιώτες του και να υπάρξουν αντιδράσεις. Το ίδιο ακριβώς που συμβαίνει και στις επιχειρήσεις όπου κάθε νέα εφαρμογή ή προσπάθεια αλλαγής μιας υφιστάμενης διοικητικής ή παραγωγικής διαδικασίας προκαλεί σειρά αντιδράσεων (Kotter, 1996). Η ενέργειά του να παντρέψει 10.000 Έλληνες με Περσίδες στόχευε σε μία ανάπτυξη στενών σχέσεων αλλά και ανάμιξης των δύο πολιτισμών ώστε μέσα από αυτή την αλληλοεπίδραση να αναδυθεί μια πιο ισχυρή και διεθνοποιημένη χώρα.

3. Καινοτομίες / logistics
Στην σημερινή εποχή, όπου το επιχειρηματικό αλλά και το γενικότερο περιβάλλον αλλάζει πολύ γρήγορα χάρη στην καταπληκτική ανάπτυξη της τεχνολογίας, είναι ιδιαίτερα σημαντικές οι έννοιες δημιουργία και καινοτομία. Με τον όρο δημιουργία (creativity) προσδιορίζεται η γένεση μιας νέας ιδέας, ενώ o όρος καινοτομία (innovation) αναφέρεται στην εφαρμογή ή μετατροπή της ιδέας αυτής σε προϊόν (πχ το walkman της Sony), σε υπηρεσία (ταχυμεταφορές της Federal Express) ή σε νέες μεθόδους παραγωγής (CAD-CAM) ή διαδικασίες (Stoner κ.αλ, 1995). Ο Schumpeter, ο μεγάλος Αυστριακός οικονομολόγος, επηρέασε την ανάπτυξη της οικονομικής επιστήμης του αιώνα μας υποστηρίζοντας ότι η καινοτομία είναι η πηγή της επιτυχίας μιας επιχείρησης σε ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Αναφέρει σαν παράδειγμα την Εταιρεία Αλουμινίου της Αμερικής που από την ίδρυσή της προσπαθούσε να καινοτομεί ώστε να διατηρήσει το μονοπώλιο της αγοράς. Χάρη σε μια σειρά καινοτομικών παραγωγικών και λειτουργικών διαδικασιών κατόρθωσε να αυξήσει την παραγωγική της ικανότητα από 30 τόνους το 1890 σε 103.400! τόνους το 1929 επιβαρύνοντας την τιμή του προϊόντος το αντίστοιχο χρονικό διάστημα μόλις κατά 8,8% λόγω του πληθωρισμού.

Επομένως, οι managers των οργανισμών και των επιχειρήσεων, έχουν κάθε λόγο να ενθαρρύνουν την ανάπτυξη και εφαρμογή καινοτόμων ιδεών τόσο σε ατομικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο. Κατά τον Demming (1982), η επιχείρηση δεν περιμένει από τους καταναλωτές να της υποδείξουν τα νέα προϊόντα ή υπηρεσίες που επιθυμούν να αγοράσουν. Είναι η επιχείρηση που αναζητεί, καταγράφει και ικανοποιεί τις ανάγκες και τις επιθυμίες των καταναλωτών προσφέροντας προϊόντα και υπηρεσίες που τους εξυπηρετούν. Έτσι, η τηλεόραση, το ραδιόφωνο, το κινητό τηλέφωνο και ο ηλεκτρονικός υπολογιστής είναι μερικά από τα καινοτόμα προϊόντα της εποχής μας και οι εταιρείες που τα παρουσίασαν πρώτες είδαν τα οικονομικά τους μεγέθη να πολλαπλασιάζονται. Ακόμη, η προσαρμογή του προϊόντος στις εκάστοτε απαιτήσεις ή δυνατότητες του καταναλωτή είναι σε θέση να προσφέρει επιτυχία σε μια επιχείρηση. Παράδειγμα η ελβετική εταιρεία κατασκευής παραδοσιακών ωρολογίων Swiss Watch, που ενώ στα μέσα της δεκαετίας του 1970 ήταν σε δύσκολη οικονομική κατάσταση, είδε το μερίδιο της στην αγορά να αυξάνεται και πάλι με την παρουσίαση των νεανικών ωρολογίων SWATCH που ήταν σχεδιασμένα σύμφωνα με την μόδα της εποχής (φωτεινά και χαρούμενα χρώματα) αλλά και σε τιμή (χαμηλή) αντίστοιχη του εισοδήματος των νέων που ήταν το target group της εταιρείας. Στο χώρο της φαρμακοβιομηχανίας, η Glaxo από μια μικρή εταιρεία στις αρχές του 1980, έγινε ο κυρίαρχος της παγκόσμιας αγοράς από ένα μόνο φάρμακο που ανακάλυψε (το Zantac).

Φυσικά η γέννηση νέων ιδεών και η αποτελεσματική και αποδοτική εφαρμογή τους προϋποθέτει ότι υπάρχει το αντίστοιχο κλίμα στην επιχείρηση και ότι η επιχειρηματική κουλτούρα προάγει και υποστηρίζει τέτοιου είδους ενέργειες. Παράλληλα θα πρέπει να υπάρχουν εργαζόμενοι που έχουν τις ικανότητες, την εμπειρία και την θέληση να υποστηρίξουν και να τεκμηριώσουν την ωφελιμότητα της ιδέας τους.

Ο Μέγας Αλέξανδρος οφείλει σημαντικές επιτυχίες του στην ικανότητά του να ανακαλύπτει και να εφαρμόζει νέα συστήματα και μεθόδους πολιορκίας αντιπάλων πόλεων και διάβασης δύσκολων σημείων. Ευρισκόμενος με τμήμα του στρατεύματος του στις όχθες του ποταμού Ιαξάρτου, εδέχθη πρόκληση από τους σκληροτράχηλους νομάδες της περιοχής τους Μεσσαγέτες, οι οποίοι θεώρησαν ότι τα ορμητικά νερά του ποταμού και η έλλειψη πλωτών μέσων ήταν ικανά να εμποδίσουν την διάβαση. Όμως αυτός, έδωσε εντολή στους στρατιώτες του να χρησιμοποιήσουν ασκούς από δέρματα ζώων σαν σωσίβια για τους ίδιους και για τα άλογα τους! Έτσι διάβηκε τον ποταμό και υπέταξε τους Μεσσαγέτες. Ο τρόπος αυτός διάβασης του ποταμού χρησιμοποιείται ακόμη και σήμερα από τους βοσκούς της περιοχής! (Droyssen,1988). Μηχανικές επινοήσεις, όπως ο στρεφόμενος καταπέλτης εκτόξευσης βελών με εμβέλεια 300 μέτρα, ευκίνητοι και προσαρμόσιμοι πολιορκητικοί πύργοι χρησιμοποιήθηκαν στην κατάληψη της Τύρου (P. Cartledge, 2005). Ναυπήγησε νέου τύπου πλοία, ειδικά για την εξερεύνηση και περίπλου της Αραβικής χερσονήσου.

Οι επιχειρήσεις, εκτός από το τραπεζικό σύστημα, αντλούν τα κεφάλαιά τους και από την κεφαλαιαγορά (πρωτογενή και δευτερογενή). Θεωρείται δε η μέθοδος αυτή σαν σύγχρονη μορφή χρηματοδότησης(?!) Ο Αλέξανδρος ίδρυσε και την πρώτη πολυμετοχική εταιρεία συγκεντρώνοντας το απαιτούμενο μετοχικό κεφάλαιο από τους συνεργάτες του! Το βασίλειο της Μακεδονίας ήταν χρεωμένο από τους διαρκείς πολέμους με τις άλλες Ελληνικές πόλεις και τους εχθρικούς γειτονικούς λαούς. Φυσικά , εκείνη την εποχή δεν υπήρχαν πιστωτικοί οργανισμοί (Τράπεζες) για να δανείσουν στον Αλέξανδρο τα απαιτούμενα για την εκστρατεία κεφάλαια. Δανείστηκε λοιπόν από τους αξιωματικούς του, τους φίλους του και τους προύχοντες της Μακεδονίας προσφέροντάς τους βασιλικά κτήματα και υποσχόμενος μερίδιο από τα λάφυρα όταν θα κατακτούσαν τις πλούσιες πόλεις της Περσίας (Green, 1991). Ουσιαστικά δηλαδή άντλησε χρήματα από την πρωτογενή κεφαλαιαγορά (νοικοκυριά) για το ξεκίνημα (ίδρυση) της εκστρατείας (επιχείρησης) του, προεξοφλώντας μάλιστα τα μελλοντικά κέρδη (λάφυρα – μερίσματα) και την υπεραξία της αυτοκρατορίας του (Χρηματιστήριο)!

Η έκδοση κοινού ευρωπαϊκού νομίσματος με στόχο και την νομισματική ενοποίηση των Ευρωπαϊκών χωρών θεωρήθηκε πρωτοποριακή ιδέα και χρειάστηκε να περάσουν πολλά χρόνια για την εφαρμογή της το 2002. Ο Μέγας Αλέξανδρος πρώτος αυτός πριν από 2.300 χρόνια συνειδητοποίησε την αναγκαιότητα αυτή σαν αποτελεσματικό μέσο για την ομαλή λειτουργία του αχανούς και πολυεθνικού κράτους του. Ξεκίνησε μια μεγάλη οικονομική μεταρρύθμιση, ανάγοντας αρχικά όλα τα νομισματικά συστήματα της εποχής του στο αττικό σύστημα του αργύρου. Με τον τρόπο αυτό πέτυχε την εφάπαξ υποτίμηση του χρυσού κατά 20% περιορίζοντας έτσι την τοκογλυφία και δίνοντας αναπτυξιακή ώθηση στο Τραπεζικό σύστημα της εποχής. ( Ηλιόπουλος, 2004). Επίσης απλοποίησε τον τρόπο με τον οποίο γίνονταν οι οικονομικές συναλλαγές με την καθιέρωση του δεκαδικού συστήματος των υποδιαιρέσεων σύμφωνα με το περσικό πρότυπο, ώστε να αποδεχθούν οι κάτοικοι της περσικής επικράτειας την κυκλοφορία του νέου νομίσματος χωρίς να δημιουργηθεί αναταραχή στην αγορά(Green,1991). Το νέο αλεξανδρινό νόμισμα κατέκτησε τάχιστα την παγκόσμια αγορά και παρέμεινε σε κυκλοφορία για πολλά χρόνια μετά τον θάνατό του. Βέβαια η αυξημένη κυκλοφορία χρήματος σε συνδυασμό με την μείωση της αγροτικής παραγωγής λόγω των συνεχών πολέμων, είχε σαν αποτέλεσμα την αύξηση των τιμών. Κατά τον Peter Temin, καθηγητή του ΜΙΤ, την εποχή του Μεγάλου Αλεξάνδρου εμφανίστηκε ο πρώτος τεκμηριωμένος πληθωρισμός!(Εφημ Τα ΝΕΑ , 25-1-2002)

Logistics (εφοδιαστική αλυσίδα)
Στην εποχή μας, η επιτυχία των επιχειρήσεων κρίνεται πολλές φορές από τον σωστό τρόπο με τον οποίο παράγουν, αποθηκεύουν και διακινούν τα προϊόντα τους. Από τον τρόπο δηλαδή που διαχειρίζονται την λεγόμενη «εφοδιαστική αλυσίδα» (logistics). Έχοντας σαν αφετηρία τον χρόνο παραγγελίας της απαιτούμενης ποσότητας της α΄ ύλης μέχρι το σημείο πώλησης του προϊόντος προς τον τελικό χρήστη (καταναλωτή), μία σειρά από παραμέτρους πρέπει να ληφθεί υπόψη ώστε να μεγιστοποιηθεί τόσο το κέρδος της επιχείρησης όσο και το όφελος του πελάτη. Η ύπαρξη αποτελεσματικών καναλιών διανομής, η διαθεσιμότητα των α΄ υλών, η εποχικότητα του προϊόντος, οι χώροι αποθήκευσης και διανομής, το μεταφορικό δίκτυο, η συσκευασία και ο όγκος των αγαθών, η ευπάθεια κάποιων προϊόντων (κρέας – λαχανικά), το κόστος και οι οικονομίες κλίμακας είναι παράγοντες που σε συνάρτηση με τον χρόνο (just in time) προσδιορίζουν την αποτελεσματική και κερδοφόρα επιχειρηματική διαχείριση.

Η επιτυχία των Ιαπωνικών αυτοκινητοβιομηχανιών (Honda, Toyota, Nissan) την δεκαετία του 1980 στηρίχθηκε σε μεγάλο βαθμό στην ικανότητα των προμηθευτών τους να τους παραδίδουν τα προς συναρμολόγηση μέρη του αυτοκινήτου καθημερινά σε ποσοστό 50%! Ενώ ένα ποσοστό 30% παραδίδονταν σε ώρες! Το αντίστοιχο ποσοστό για τις Αμερικάνικες αυτοκινητοβιομηχανίες ήταν μόλις 10% (σε ημερήσια ή ωριαία βάση)! Το IKEA, η εταιρεία επίπλων και ειδών για το σπίτι, που πρόσφατα εγκαταστάθηκε και λειτουργεί στην Θεσσαλονίκη και στην Αθήνα, οφείλει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία του στην ικανότητά να παραδίδει άμεσα το προϊόν στον πελάτη (όταν ένας επιπλοποιός για να παραδώσει το αντίστοιχο προϊόν πχ ένα τραπέζι χρειάζεται περίπου 6 εβδομάδες!) αφού έχει σχεδόν όλα τα εμπορεύματα που πουλά στις αποθήκες της. Ο λόγος που μπορεί και έχει την δυνατότητα αυτή της αποθήκευσης είναι ότι τα προϊόντα είναι σε κομμάτια και συναρμολογούνται από τους πελάτες στους οποίους παραδίδονται και οδηγίες για τον τρόπο συναρμολόγησης καθώς και τα απαραίτητα εργαλεία. Επίσης όλα τα μεγάλα καταστήματα (Super Markets και πολυκαταστήματα) συνήθως βρίσκονται περιμετρικά των πόλεων ώστε τόσο η πρόσβαση των πελατών όσο και η τροφοδοσία από τους προμηθευτές να γίνεται εύκολα και άνετα.

Το σημαντικότερο επίτευγμα του Μεγάλου Αλεξάνδρου ήταν ο ιδιαίτερα ευφυής τρόπος με τον οποίο κατόρθωσε να αντιμετωπίσει τις ανάγκες του στρατεύματός του σε τρόφιμα και εφόδια. Αν λάβουμε υπόψη μας το περιορισμένο οδικό δίκτυο και τα πρωτόγονα μέσα μεταφοράς, τότε ο έγκαιρος εφοδιασμός του στρατού ήταν από τα δυσκολότερα θέματα προς επίλυση(Engels,1978). Ο μακεδονικός στρατός δεν ήταν δυνατό να συντηρηθεί μόνο από την επιτόπια περισυλλογή εφοδίων. Επίσης δεν ήταν δυνατό να πετύχει τόσες πολλές και ταχύτατες προελάσεις και διελεύσεις από εκτεταμένες περιοχές ερήμου, χωρίς να υποστηρίζεται από απόλυτα οργανωμένο εφοδιαστικό σύστημα (logistics)

Ο Μέγας Στρατηλάτης, συγχρόνιζε την πορεία της εκστρατείας του και τις προελάσεις ανάλογα με τις χρονολογίες συγκομιδής των καρπών σε κάθε περιοχή ώστε να εξασφαλίζει τη συνεχή και αδιάλειπτη τροφοδοσία του στρατεύματός του. Ο μακεδονικός στρατός είχε τη δυνατότητα μεταφοράς με χερσαία μέσα εφοδίων μόλις για 14 μέρες. Επομένως, για μια πορεία πάνω από ένα μήνα θα χρειαζόταν πολλαπλάσια εφόδια, που μπορούσαν να μεταφερθούν μόνο μέσω φορτηγών πλοίων. Για το λόγο αυτό η αρχική πορεία έγινε κατά μήκος των παραλιακών πόλεων (Αμφίπολη, Άβδηρα, Μαρώνεια κλπ). Όπως επισημαίνει ο Engels (1978), ο Αλέξανδρος, ρύθμιζε τη συγκέντρωση των απαιτούμενων εφοδίων έγκαιρα από πριν, με τη μέθοδο της συνεργασίας με τοπικούς άρχοντες των περιοχών στις οποίες επρόκειτο να εισέλθει και που συνήθως παραδίδονταν σε αυτόν πριν τα στρατεύματά του εισέλθουν στις περιοχές τους Ίσως η σημαντικότερη στρατηγική καινοτομία (στο τομέα των logistics) του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη ήταν ο διαχωρισμός του στρατεύματος του σε μικρότερες μονάδες οι οποίες μετακινούνταν μέσω διαφορετικών διαδρομών για να φτάσουν στον κοινό τόπο συνάντησης. Κάθε μονάδα ήταν υπεύθυνη για την εξεύρεση προμηθειών κατά την διάρκεια της πορείας της και με τον τρόπο αυτό δεν εξαντλούσε τις προμήθειες και τα τρόφιμα των περιοχών που διέσχιζε! Υπήρχε επίσης ένας κεντρικός συντονιστής προμηθειών (Παρμενίων), ο οποίος ήξερε κάθε στιγμή τις τροφοδοτικές ανάγκες του στρατού και στον οποίο απευθύνονταν όλοι οι υπεύθυνοι των μονάδων (Bose 2003).

Παράλληλα ο Αλέξανδρος, αναγνωρίζοντας την σημασία της ταχύτητας στην μετακίνηση και την μείωση της εξάρτησης από πηγές εφοδιασμού, προχώρησε και σε ανασυγκρότηση του στρατεύματος (που είχε ήδη ξεκινήσει ο πατέρας του Φίλιππος). Οι οπλίτες εκπαιδεύτηκαν ώστε να μεταφέρουν οι ίδιοι ολόκληρο τον οπλισμό τους, καθώς και ένα μέρος από τα εφόδια συντήρησής τους(Καρύκας κ.αλ. 2000). Μέχρι τότε, οι στρατιώτες των άλλων ελληνικών πόλεων-κρατών, ακολουθούνταν από υπηρέτες οι οποίοι μετέφεραν τον οπλισμό, τις πανοπλίες και τα διάφορα άλλα απαραίτητα εφόδια. Ο Αλέξανδρος απαγόρευσε, κατά την πορεία, το στράτευμα να ακολουθείται από βοηθητικά μεταφορικά ζώα και από γυναίκες! Για να διατηρήσει την ταχύτητα μετακίνησης του στρατού, χρησιμοποιούσε σαν μεταφορικά μέσα μόνο άλογα, μουλάρια και καμήλες, αποφεύγοντας βραδυκίνητες άμαξες, βοοειδή και περιττές αποσκευές (Cartledge, 2004). Η περιορισμένη χρήση αμαξών, μείωσε τον αριθμό των οδηγών, τις ανάγκες μεταφοράς εργαλείων, ανταλλακτικών και ξυλείας για τις επισκευές των αμαξών (η εξεύρεση ξυλείας στις περιοχές του Ιράν και του Αφγανιστάν ήταν πολύ σοβαρό πρόβλημα). Ο Αλέξανδρος τροφοδοτούσε προωθημένες βάσεις του στρατεύματός του με πλοία. Μετά, αποσυναρμολογούσε τα πλοία και τα μετέφερε δια ξηράς στο πλησιέστερο πλωτό ποτάμι και από εκεί συνέχιζε την μεταφορά εφοδίων σε ακόμα πιο απομακρυσμένα μέρη! (Bose, 2003) Ο τρόπος εφοδιασμού του Μακεδονικού στρατού υπήρξε το πρότυπο για όλους τους σύγχρονους στρατηλάτες από τον Ναπολέοντα μέχρι τον Rommel (Β΄ Παγκόσμιος πόλεμος) και τον Schwarzkopf (πόλεμος του Κόλπου 1990).

4. Στρατηγικό management
Το στρατηγικό management βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο τρόπο σκέψης. Αυτός ο τρόπος προϋποθέτει ότι, οι προσδοκίες του manager εκτείνονται πέρα από τα στενά όρια μιας επιχείρησης και ότι, ο χρονικός του ορίζοντας δεν περιορίζεται στην κερδοφορία του τρέχοντος έτους (Hunger κ.αλ. 2003). Πρέπει να θέτει συγκεκριμένους στόχους και να βρίσκει τον πλέον αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης των συντελεστών παραγωγής – κεφάλαιο, εργασία, έδαφος – για την μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης. Η στρατηγική σκέψη απαιτεί δημιουργική φαντασία για το τι επιφυλάσσει το μέλλον και ικανότητα να συνθέτει αποτελεσματικά τις εμπειρίες και τις εμπνεύσεις του manager (Johnson κ.ά.,1999). Υπάρχουν ωστόσο, κάποιες διαδικασίες που πρέπει να εφαρμοστούν, προκειμένου να εκφράσουμε τον στρατηγικό σχεδιασμό, χωρίς αυτό να σημαίνει απαραίτητα ότι πρέπει να ακολουθηθούν κατά γράμμα.

Σχεδιασμός – εκπόνηση στρατηγικής
Κατά το αρχικό στάδιο οι Διευθύνοντες – managers καλούνται να προσδιορίσουν και αποσαφηνίσουν με ακρίβεια το όραμα (vision), την αποστολή (mission) και τους στόχους (goals) της επιχείρησης – οργανισμού.

Μία τυπική δήλωση αποστολής μιας επιχείρησης αναφέρεται συνήθως στους πελάτες της και τις ανάγκες των οποίων εξυπηρετεί καθώς και την τεχνολογία που χρησιμοποιεί για την επίτευξη αυτών. Μερικές επιχειρήσεις στην εν λόγω δήλωση, περιλαμβάνουν την φιλοσοφία τους και τις διαχρονικές αξίες τις οποίες πρεσβεύουν, οπότε αναφέρεται σαν «όραμα» της εταιρείας (Thompson κ.αλ. 1998). Αυτό που προσπαθεί και ελπίζει να πετύχει η επιχείρηση μεσομακροπρόθεσμα αποτελεί τον στόχο ή τους στόχους της. Όμως, ανάλογα με τις διαμορφούμενες συνθήκες το όραμα πιθανόν να δεχθεί τροποποιήσεις ώστε να ανταποκρίνεται περισσότερο στους νέους στόχους της επιχείρησης. Η εταιρεία Amazon.com που ιδρύθηκε το 1995 με αρχικό όραμα να γίνει «η μεγαλύτερη επιχείρηση πωλήσεων βιβλίων μέσω του διαδικτύου», άλλαξε το όραμά της σε «ηλεκτρονικό κατάστημα όπου ο πελάτης μπορεί να αγοράσει τα πάντα» προσαρμόζοντας το στις νέες δυνατότητες του διαδικτύου και στις απαιτήσεις των πελατών της(Johnson κ.αλ. 2005)

Ο Αλέξανδρος είχε το όραμα, να διαδώσει τον Ελληνικό πολιτισμό στους άλλους λαούς. Είχε μαζί του ένα ολόκληρο επιτελείο από σοφούς δασκάλους και άξιους τεχνικούς που θα συνέβαλαν στην πραγματοποίηση του οράματός του (Wilcken, 1976). Όμως, ήταν σίγουρος ότι το όραμά του, τουλάχιστον στην αρχή της εκστρατείας, δύσκολα θα το υιοθετούσαν και οι στρατιώτες του. Για τον λόγο αυτό, η αρχική ενωτική ιδέα ήταν η εκδίκηση έναντι των Περσών που είχαν καταστρέψει την Ελλάδα και ιδιαίτερα την πόλη των Αθηνών (Gafourof, κ.αλ. 1980). Με τον τρόπο αυτό κέρδισε και τη συμμετοχή και την υποστήριξη των άλλων Ελληνικών πόλεων (πλην Λακεδαιμονίων). Γνώριζε όμως ότι η εκδίκηση δεν είναι σταθερή πολιτική αξία στην οποία θα μπορούσε να οικοδομήσει την κοσμοκρατορία του (Birt,1960). Η πολιτική της συμφιλίωσης μεταξύ των Ελληνικών πόλεων, των λαών της Ασίας, της Βαλκανικής χερσονήσου και της Αιγύπτου, ήταν ο ακρογωνιαίος λίθος του οικοδομήματός του (Droyssen,1988). Έτσι, μετά τη μάχη της Ισσού, παρουσίασε στους επιτελείς του και στο στράτευμα το όραμά του για μια ένωση των λαών με ισχυρό συνδετικό κρίκο το ελληνικό πνεύμα, την ελληνική παιδεία, την ελληνική γλώσσα. Μια συμφιλίωση των εθνών με σεβασμό στις παραδόσεις, τις ιδιαιτερότητες και το θρησκευτικό φρόνημα του καθένα. Μια σύζευξη του περσικού και του ελληνικού πολιτισμού σαν μια ένωση ισοτίμων (Gafourof κ.ά. 1980). Γεγονός αναμφισβήτητο είναι η ίδρυση πολυάριθμων ελληνικών πόλεων (70 κατά τον Πλούταρχο) από την Αίγυπτο ως την Ινδία, που σαν σκοπό είχαν την διάδοση του ελληνικού πνεύματος και φυσικά την ανάπτυξη του εμπορίου και των συγκοινωνιών. Βέβαια, οι Μακεδόνες βασιλείς – από την εποχή του Αρχέλαου – και φυσικά ο Αλέξανδρος, ήταν μαθητές και οπαδοί της διδασκαλίας των κυνικών φιλοσόφων περί ανθρωπότητας, που την έφερε στη Μακεδονία ο Αντισθένης ο οποίος υποστήριζε ότι ο άνθρωπος είναι άνθρωπος και για τον λόγο αυτό είναι πολίτης όλου του κόσμου και όχι ενός κράτους (Birt, 1960). Από την άποψη αυτή επηρεάστηκε ο Αλέξανδρος και συνέλαβε την ιδέα της ενοποίησης των λαών και όχι από τον Αριστοτέλη που ήταν τελείως αντίθετος με την ιδέα αυτή, αφού υποστήριζε την περιορισμένη αναγκαιότητα της πόλης – κράτους (Αριστοτέλης Πολιτικά).

Εκείνο που επίσης χρειάζεται η επιχείρηση να γνωρίζει πολύ καλά, είναι οι δυνατότητές της και οι συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται ή πρόκειται να δραστηριοποιηθεί. Η ανάλυση των στοιχείων αυτών είναι γνωστή σαν SWOT analysis (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Τα πρώτα δύο στοιχεία αφορούν την εσωτερική ανάλυση μιας εταιρείας που εντοπίζει τα δυνατά (Strengths) και αδύνατα (Weaknesses) σημεία της έναντι του ανταγωνισμού. Τα σημεία που εξετάζονται συνήθως είναι η κεφαλαιακή της ευρωστία, ο βαθμός της τεχνολογικής της ανάπτυξης, η εμπειρία της, τα πάγια της, η φήμη της στην αγορά και φυσικά η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού της.

Τα άλλα δύο στοιχεία αφορούν την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης κατά την οποία οι managers προσπαθούν να εντοπίσουν τις ευκαιρίες (Opportunities) που υπάρχουν αλλά και τις απειλές (Threats) που ελλοχεύουν. Οι ευκαιρίες μπορεί να είναι νέες αγορές, εργατικό δυναμικό χαμηλού κόστους ή αυξημένων δεξιοτήτων, επενδυτικοί νόμοι, φορολογικές ρυθμίσεις, κλπ. Απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος πιθανόν να είναι, η έλλειψη εργατικού δυναμικού, ο ισχυρός ανταγωνισμός, οι νόμοι του κράτους που περιορίζουν την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, οι πιθανές αλλαγές στο φορολογικό σύστημα, κλπ.

Η ανάλυση των παραπάνω δίνει την δυνατότητα στους managers να αναπτύξουν εναλλακτικές στρατηγικές. Όμως, αυτό προϋποθέτει δημιουργική σκέψη και καινοτόμες ιδέες ώστε να βρεθούν μπροστά από τον ανταγωνισμό, που είναι σίγουρο ότι εφαρμόζει τις ίδιες τεχνικές ανάλυσης. Η πλέον κατάλληλη στρατηγική είναι αυτή που αναδεικνύει τα δυνατά σημεία της επιχείρησης, περιορίζει ή διορθώνει τα αδύνατα σημεία, εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες και εξουδετερώνει τις απειλές.

Ο Αλέξανδρος γνώριζε ότι ένα από τα δυνατά σημεία του στρατεύματος του ήταν η ομοιογένεια (ο κεντρικός πυρήνας αποτελείτο από Μακεδόνες) και η πίστη των συνεργατών του στο κοινό όραμα. Παρά την αριθμητική υπεροχή του αντιπάλου, υπολόγισε ότι οι διαφορετικές φυλές που συνέθεταν τον στρατό του Δαρείου, θα ήταν δύσκολο να είχαν ισχυρό συνδετικό κρίκο, πλην ίσως την αμοιβή τους (μισθοφορικά στρατεύματα). Στο υπέρτερο αριθμητικά ναυτικό των Περσών (400 πλοία) αλλά και ποιοτικά (έμπειροι και ικανοί ναυτικοί Φοίνικες και Κύπριοι) είχε να αντιπαρατάξει μόλις 180 πλοία με πληρώματα από διάφορες ελληνικές πόλεις συμμάχους (Wilcken,1976). Λαμβάνοντας υπόψη και αυτή την αδυναμία, η στρατηγική του ήταν να καταλάβει πρώτα τις ναυτικές βάσεις (Έφεσος, Μίλητος, Αλικαρνασσός κλπ) στα παράλια της Ιωνίας (Μ. Ασίας) ώστε να περιορίσει τον ανεφοδιασμό των περσικών πλοίων. Μία από τις απειλές που είχε να αντιμετωπίσει ήταν ότι ο περσικός στόλος θα μπορούσε ανά πάσα στιγμή να μεταφέρει τον πόλεμο στην ηπειρωτική Ελλάδα που δεν είχε ισχυρές στρατιωτικές δυνάμεις και παράλληλα να αποκόψει κάθε δίοδο επιστροφής του Αλέξανδρου αποκλείοντας τα στενά του Ελλήσποντου.

Ήξερε επίσης ότι οι συνεχείς πόλεμοι είχαν στερέψει τα ταμεία του βασιλείου του (έλλειψη κεφαλαίων – αδύνατο σημείο). Οι πόλεμοι του πατέρα του με τις διάφορες ελληνικές πόλεις – μέχρι να αποδεχθούν αυτές την ηγεμονία του – είχαν στερήσει τις παραγωγικές μονάδες από εργατικό δυναμικό. Όμως η πίστη του στην επιτυχία του εγχειρήματός του, του έδωσε την πεποίθηση ότι τα σωρευμένα πλούτη των Περσών σατραπών θα του παρείχαν την κεφαλαιακή υποστήριξη που χρειαζόταν για την ολοκλήρωση του έργου του.

Η στρατηγική πρώτα σχεδιάζεται και μετά υλοποιείται. Έμφαση δίνεται στη λογική της σωστής στρατηγικής και στο να πείσουμε τους εργαζόμενους για την ορθότητα της λογικής αυτής. Ο σχεδιασμός των δομών και των συστημάτων ελέγχου αναπτύσσονται με βάση την στρατηγική που έχει επιλεγεί και αποτελούν τα εργαλεία των απαραίτητων αλλαγών (Johnson κ.αλ. 2005). Ιδιαίτερα σημαντικό είναι η εξεύρεση των απαραίτητων πόρων, η συγκέντρωση, η ανάλυση και η επεξεργασία των πληροφοριών και η επιλογή του σωστού χρόνου για τις διάφορες αλλαγές.

Το στρατηγικό σχέδιο του Αλέξανδρου, σχεδιασμένο στην ουσιαστική λεπτομέρειά του, προέβλεπε μια πολύμηνη προετοιμασία όχι μόνο των στρατιωτικών δυνάμεων, αλλά και των υποστηρικτικών (τρόφιμα, μονάδες περίθαλψης τραυματιών, αγγελιοφόρους κλπ). Γνωρίζοντας το σημαντικό ρόλο που διαδραματίζουν στην λήψη αποφάσεων οι σωστές και έγκαιρες πληροφορίες, είχε αναπτύξει ένα δίκτυο πληροφοριοδοτών που του έστελναν σημαντικότατες πληροφορίες όχι μόνο για την αριθμητική δύναμη του αντιπάλου αλλά και για την μορφολογία του εδάφους, πού υπάρχουν πηγές τροφοδοσίας νερού και αγαθών, ποιες είναι οι διαθέσεις των κατοίκων της άλλης χώρας απέναντι στην υπάρχουσα εξουσία κλπ. (Engels, 1978). Η επιμελής προετοιμασία, η προσεκτική αναγνώριση των συνθηκών, η αποφασιστική επίθεση την κατάλληλη στιγμή, η αναβολή μιας αμφίρροπης αναμέτρησης με στόχο την τελική νίκη αργότερα, χαρακτήριζαν την στρατιωτική και διοικητική ιδιοφυία του Μακεδόνα στρατηλάτη.













Συμπέρασμα
Είναι βέβαιο ότι οι αδιαμφισβήτητες ηγετικές ικανότητες και η τέχνη του να διοικείς ανθρώπους ήταν βασικά στοιχεία που συντέλεσαν στο μοναδικό επίτευγμα του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη. Παράλληλα, η συστηματική συλλογή πληροφοριών, η αναλυτική και συνδυαστική σκέψη, η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, η προσαρμογή των επιμέρους πολιτικών στις εκάστοτε διαμορφούμενες συνθήκες, χωρίς όμως παρέκκλιση από τον κύριο στόχο – όραμα, η γνώση και η εμπειρία προσφέρουν σήμερα στις επιχειρήσεις τις απαραίτητες συνθήκες επιτυχίας όπως ακριβώς τις εφάρμοσε και πέτυχε ο Μέγας Αλέξανδρος! Φυσικά υπάρχουν και άλλα σημεία του έργου του που χρειάζεται να εξετασθούν και να αναλυθούν όπως τα λάθη του και ότι δεν μερίμνησε για την διαδοχή του. Στις μέρες μας, πάνω από 150 πανεπιστήμια σε ολόκληρο τον κόσμο ασχολούνται με την ανεπανάληπτη διοικητική ικανότητά του και αναλύουν την στρατηγική διαχείρισης που υλοποίησε. Τελικά , το ερώτημα που θα μείνει αναπάντητο είναι ποιο θα ήταν το μέγεθος της αξίας της επιχείρησης που θα διοικούσε σήμερα;

Αν ο Σωκράτης κατέβασε τη φιλοσοφία από τα άστρα στη γη, ο Μέγας Αλέξανδρος εξύψωσε τη στρατηγική οργανωμένη σκέψη από τα πεδία των μαχών στην σφαίρα της σκέψης.
Ξενοφών Χρ. Εμμανουηλίδης ( M.Sc. Finance, υποψήφιος διδάκτωρ)