Αλέξανδρος ο Μέγας : Ανεπανάληπτος ηγέτης

Αλέξανδρος ο Μέγας. Ένας επιτυχημένος “σύγχρονος” manager;

Εισαγωγή

Τα τελευταία χρόνια πληθώρα επιστημόνων και ερευνητών έχουν προτείνει διάφορους τρόπους Διοίκησης και Οργάνωσης των σύγχρονων επιχειρήσεων, για την αποτελεσματικότερη και αποδοτικότερη λειτουργία τους. Ειδικά μετά την ανακάλυψη των νέων, αξιοθαύμαστων τεχνολογιών και τη χρήση υπολογιστών με τρομακτικές δυνατότητες, γινόμαστε καθημερινά θιασώτες συστημάτων και δομών που διαρκώς βελτιώνουν τις συνθήκες λειτουργίας μιας επιχείρησης.

Από τα τέλη του 19ου αιώνα, οι Taylor, Gantt και Fayol, προερχόμενοι από το χώρο της παραγωγής (μηχανικοί) πρότειναν – μεταξύ άλλων - συστήματα βελτίωσης της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας μέσω της χρονομέτρησης των παραγωγικών και νεκρών κινήσεων μιας συγκεκριμένης εργασίας (Taylor), χρησιμοποιώντας πίνακες παρακολούθησης του χρόνου εκτέλεσης του έργου (Gantt) και συνδέοντας την αμοιβή του εργαζόμενου με την παραγωγικότητα (Taylor). Ο Fayol προσδιόρισε συγκεκριμένες λειτουργίες του management (προγραμματισμό, οργάνωση, διεύθυνση, συντονισμό, έλεγχο). Αργότερα οι Follet και Mayo προσέγγισαν την κοινωνικο - ψυχολογική σχέση των λειτουργιών των εργαζομένων ενώ ο Weber προσδιόρισε και υπεραμύνθηκε (υπό προϋποθέσεις) του γραφειοκρατικού συστήματος.

Στη δεκαετία του 1930, οι Maslow (ιεράρχηση ανθρώπινων αναγκών), McGregor (θεωρία Χ και Υ) και αργότερα ο Έλληνας Chris Argyris, προσέγγισαν το management από την πλευρά της κοινωνικής ψυχολογίας προτείνοντας μεθόδους υποκίνησης των εργαζομένων. Κατά την διάρκεια του Β΄ Παγκοσμίου Πολέμου, λόγω της ανάγκης μεταφοράς και συντονισμού τεραστίων ποσοτήτων στρατευμάτων και προμηθειών, αναδείχθηκε η οργάνωση μέσα από την εφαρμογή ποσοτικών τεχνικών και μεθόδων, με την χρήση των μαθηματικών και της στατιστικής (quantitative approach/operations research) για την επίλυση των επιχειρησιακών προβλημάτων.(Οικονόμου κ.άλ 1999)

Στις μέρες μας, οι ειδικοί του management με επικεφαλής τoν Demming(1982), προσδιόρισαν την επιτυχή ανταγωνιστική διοίκηση μέσα από συστήματα ολικής ποιότητας (Total Quality Management), ενώ παράλληλα ο καθηγητής του Harvard M. Porter, ανέπτυξε τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα (competitive advantage) των επιχειρήσεων αλλά και των εθνών.(Porter 1990)

Έχοντας λοιπόν αποδεχθεί τη μοναδικότητα των ανθρώπων αυτών, την εμπειρία τους, τις γνώσεις και τις ικανότητές τους, τους αποκαλούμε «γκουρού» (σοφούς) του management. Είναι πράγματι αυτή η αλήθεια; Μήπως θα πρέπει για μια ακόμη φορά να απονείμουμε εύσημα στους “αρχαίους ημών προγόνους”; Θα μπορούσε άραγε το έργο του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη να είναι αντίστοιχο ενός επιτυχημένου CEO (Διευθύνοντος Συμβούλου) μιας μεγάλης πολυεθνικής εταιρείας και να διδάσκεται σήμερα στις σχολές Οργάνωσης και Διοίκησης; Εφάρμοσε ο Μέγας Αλέξανδρος τα σημερινά προτεινόμενα συστήματα και μεθόδους με επιτυχία, αν και τα μέσα και οι υποδομές της εποχής του απέχουν πάρα πολύ από τη σημερινή πραγματικότητα; Σκοπός της εργασίας αυτής είναι να αναγνωρίσει τα κοινά σημεία των οργανωτικών και διοικητικών δομών του κράτους του Μ. Αλεξάνδρου με τις σύγχρονες τάσεις του management και να προσδιορίσει τη διαφορετικότητα της στρατηγικής του σκέψης που τον οδήγησε σε μια τόσο επιτυχημένη αλλά βραχύβια πορεία.

Η εργασία είναι δομημένη σε τέσσερεις ενότητες. Η πρώτη ενότητα αναφέρεται στα προσόντα ενός manager επιχείρησης και στην ηγεσία. Η δεύτερη ενότητα περιλαμβάνει την οργανωτική και λειτουργική διάρθρωση των σύγχρονων επιχειρήσεων και την αντίστοιχη οργανωτική και διοικητική δομή του στρατεύματος αλλά και του αχανούς κράτους του Μ. Αλεξάνδρου. Η τρίτη ενότητα παρουσιάζει τις καινοτομίες και τις μεθόδους εφοδιασμού και η τέταρτη ενότητα αναλύει το στρατηγικό management και πως αυτό αναπτύχθηκε και εφαρμόστηκε από τον Μακεδόνα στρατηλάτη. Ας προσπαθήσουμε να παραλληλίσουμε το «σύγχρονο» με το αρχαίο, το «παλιό» με το νέο(;)

1. Τα απαραίτητα προσόντα ενός manager - Ηγεσία
Όλες οι επιχειρήσεις έχουν managers. Όμως όλοι οι managers δεν έχουν ηγετικές ικανότητες έστω και αν έχουν την αρμοδιότητα να παίρνουν αποφάσεις και να δίνουν οδηγίες. Αντίστοιχα, μπορεί άνθρωποι με ηγετικές ικανότητες να μην είναι managers – στην ιεραρχική δομή μιας επιχείρησης - και όμως να εμπνέουν και να καθοδηγούν τους συναδέλφους τους (Stoner κ.ά 1995). Η ηγεσία λοιπόν είναι καθαρά θέμα ανθρώπινων δεξιοτήτων, γνώσεων και ικανοτήτων ενός manager. Ο Bruce Page (The Economist 28/8/2003) αναφερόμενος στην προσωπικότητα του Rubert Murtdoch (ο κυρίαρχος των ΜΜΕ στην παγκόσμια αγορά) έγραψε ότι “ίσως δεν υπάρχει αποδεκτή θεωρία για να εξηγήσει τον Murdoch ή την αυτοκρατορία του. Ίσως η υπερβολική ενέργειά του και η πληθωρική προσωπικότητά του να δημιούργησαν αυτό τον κολοσσό!” Ποια είναι λοιπόν εκείνα τα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα στέλεχος να ξεχωρίζει για τις ηγετικές του ικανότητες; Ποια είναι τα απαραίτητα στοιχεία (πέρα των ακαδημαϊκών γνώσεων και της επαγγελματικής εμπειρίας) που πρέπει να έχει κάποιος που φιλοδοξεί να γίνει πετυχημένος manager;

Χαρακτηριστικά ή προσόντα ενός ηγέτη
Η επιστήμη του σύγχρονου management απαιτεί από τον Διευθύνοντα Σύμβουλο ( CEO ή Γενικό Διευθυντή) μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού να έχει τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα ενός ηγέτη. Αυτά προσδιορίζονται σε: γνώση, εμπειρία, αποφασιστικότητα, υπομονή, επιμονή, πρωτοβουλία, αίσθηση του δικαίου, κριτική ικανότητα, διαπραγματευτική δεινότητα και πειθώ, σεβασμό προς τους άλλους, θάρρος, πρωτοβουλία, και φυσικά αναγνώριση της προσφοράς και του έργου των συνεργατών του (Μαντζάρης, 2003).

Υπάρχει κάποιος που να αμφισβητεί ότι ο Αλέξανδρος είχε τουλάχιστον τις βασικές αυτές προϋποθέσεις; Δεν θα μπορούσε να είχε καλύτερη πηγή γνώσεων αλλά και σωστής διαπαιδαγώγησης, από το σπουδαιότερο δάσκαλο όλων τον εποχών, τον Αριστοτέλη. Αντίθετα με τον Σωκράτη που περιφρονητικά απέρριπτε την ανάγνωση βιβλίων άλλων συγγραφέων («χρώνται τροφή δοξαστή» και «αντί σοφοί γίνονται δοξόσοφοι»), ο Αριστοτέλης εμφύσησε στον Αλέξανδρο την δίψα του για διάβασμα. Ιδιαίτερα η Ιλιάδα ήταν από τα αγαπημένα του αναγνώσματα ενώ ο Αχιλλέας το πρότυπό του. Παράλληλα του προσέφερε γενικές γνώσεις ιατρικής και τον μύησε στον θαυμαστό κόσμο της έρευνας και της ανακάλυψης. Οι εκστρατείες του Μακεδόνα ηγέτη ήταν συνειδητά ταξίδια στην υπηρεσία της επιστήμης (Birt,1960).

Όμως, η απόκτηση απλά θεωρητικής γνώσης δεν αποτελεί από μόνη της ικανό στοιχείο για την ανάδειξη ηγετικών προσόντων. Χρειάζεται και εμπειρία. Ο πατέρας του Φίλλιπος ο Β΄, ο οποίος του δίδαξε τη στρατηγική τέχνη, από την ηλικία των 16 ετών του εμπιστεύθηκε την αντιβασιλεία, παρέχοντας τη δυνατότητα αφενός να αποκτήσει διοικητική εμπειρία και αφετέρου να ανιχνεύσει την ικανότητα – ή όχι - του γιου του να διοικεί. Στη μάχη της Χαιρώνειας, μόλις στα 18, ηγήθηκε του ιππικού και κέρδισε το σεβασμό και την εκτίμηση των μαχητών του, όχι λόγω του αξιώματός του αλλά χάρη των ικανοτήτων που επέδειξε στη μάχη.

Καθοδήγηση και έμπνευση
Οι Διευθυντές – managers από μόνοι τους δεν είναι σε θέση να πετύχουν τους στόχους που έχουν θέσει σε μια επιχείρηση. Εξαρτώνται από τους εργαζόμενους τους οποίους θα πρέπει να καθοδηγούν, να εμψυχώνουν και να εμπνέουν προκειμένου να έχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ο ηγέτης μιας σύγχρονης επιχείρησης ή ενός οργανισμού πρέπει να αποτελεί το παράδειγμα για όλους τους εργαζόμενους με την αποφασιστικότητα και τα έργα του.

Το δείγμα της ποιότητας του μεγάλου αυτού ηγέτη είχαν την δυνατότητα να το απολαύσουν πολλές φορές οι στρατιώτες του αλλά και οι αντίπαλοί του. Κατά τη διάβαση της ερήμου Βουχάρας, αρνήθηκε να πιει μόνο αυτός νερό λέγοντας ότι δεν φτάνει για όλο το στράτευμα. Όταν μετά από τρεις μέρες έφθασαν σε μέρος με πόσιμο νερό (ποταμός ΄Ωξος) ο Αλέξανδρος περίμενε να πιούν όλοι οι στρατιώτες του και ήπιε τελευταίος! … “Ούτοι δε ερρωμένοι γε άρχοντες γίγνονται… οι αν δύνωνται εμποιήσαι τοις στρατιώταις ακολουθητέον είναι και δια πυρός και δια παντός κινδύνου”. (Ξενοφών Οικονομικός ΧΧΙ). Αυτοί φυσικά γίνονται ισχυροί αρχηγοί που θα καταφέρουν να εμπνεύσουν στους στρατιώτες τους πως πρέπει να τους ακολουθούν και στη φωτιά του πολέμου και σε οποιοδήποτε κίνδυνο.

Στην ιδιαίτερα αποφασιστική μάχη της Ισσού, ο Αλέξανδρος ήθελε να βεβαιωθεί για το ηθικό του στρατεύματος και για την πίστη των ανδρών του στη νίκη. Μίλησε σε κάθε έναν επικεφαλής των τμημάτων προσφωνώντας τον με το μικρό του όνομα και θύμισε σε όλους τις μέχρι τώρα επιτυχίες τους και ότι αυτές οφείλονται στη δική τους γενναιότητα και ικανότητα (Bose, 2003). Η αποφασιστικότητά και η θέληση του για την επίλυση όλων των δύσκολων καταστάσεων φάνηκε στον μέχρι τότε άλυτο (κατά την παράδοση) Γόρδιο δεσμό. Νιώθοντας επάνω του τα βλέμματα των στρατιωτών του που περίμεναν από τον αρχηγό τους τη λύση, έσυρε από το θηκάρι το ξίφος του και έκοψε τον δεσμό, κερδίζοντας για μια ακόμη φορά τον θαυμασμό και την εκτίμηση και στέλνοντας το μήνυμα ότι δεν υπάρχει άλυτο

Η διοίκηση είναι και τέχνη
Υπάρχει πάντα ένας μύθος που περιβάλει εξέχουσες προσωπικότητες της πολιτικής ή της επιχειρηματικής ζωής. Όπως ο M.L. King, ο ηγέτης του κινήματος για τα δικαιώματα των μαύρων και ο Enzo Ferrari (Il Commendatore) της ομώνυμης εταιρείας παραγωγής αυτοκινήτων. Μήπως η ικανότητα να κυβερνάει κανείς ανθρώπους με τη θέλησή τους είναι χάρισμα θεϊκό; (Ξενοφών, Οικονομικός, ΧΧΙ 12). Το management, αποδέχονται σήμερα όλοι οι ειδικοί, ότι εκτός από επιστήμη είναι και τέχνη γιατί καθημερινά συναλλάσσεται με ανθρώπους και με τις σχέσεις τους. Για να κερδίσεις την εμπιστοσύνη τους και να μάθεις τον τρόπο αντίδρασής τους, απαιτείται χρόνος και εμπειρία που κανένα βιβλίο δεν μπορεί να διδάξει (Mintzberg κ.ά.. 1998). Η πολυπλοκότητα της ανθρώπινης συμπεριφοράς σε κάθε δραστηριότητα και η προσπάθεια σωστής και εποικοδομητικής επικοινωνίας, ιδιαίτερα στο εργασιακό περιβάλλον, καθιστά το «διοικείν» ένα δύσκολο και απαιτητικό έργο και είναι μία πρόκληση για τους managers. Την τέχνη αυτή του “διοικείν” του Μεγάλου Αλεξάνδρου αναγνώρισε πολύ αργότερα ο ίδιος ο Ναπολέων αποδεχόμενος την ικανότητα του Μακεδόνα στρατηλάτη «να κερδίζει την αφοσίωση του λαού του».













2. Οργανωτική και Διοικητική δομή
Ανεξάρτητα με το μέγεθος και το αντικείμενο της κάθε επιχείρησης, είναι απαραίτητο να υπάρχει μια οργανωτική και διοικητική δομή που θα συντονίζει τις διάφορες λειτουργίες της και θα ελέγχει την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητά της. Υπάρχουν δηλαδή επίπεδα ιεραρχίας, διευθύνσεις, τμήματα κλπ. Τα ανώτερα επίπεδα ελέγχουν και εποπτεύουν τις εργασίες των κατώτερων επιπέδων ενώ αντίστροφα, από κάτω προς τα πάνω, δημιουργείται σχέση αναφοράς και πληροφόρησης για την εκτέλεση του καθημερινού έργου (Πάσχος 2004). Παράλληλα υπάρχουν κανόνες και διαδικασίες που προσδιορίζουν τον τρόπο λειτουργίας και τους διαύλους επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων όλων των βαθμίδων ώστε να εξασφαλίζεται η ομαλή συνεργασία. Ανάλογα επίσης με την θέση και την φύση της εργασίας αλλά και τα προσόντα του καθενός ορίζονται οι αρμοδιότητες και οι υπευθυνότητες του κάθε εργαζόμενου.

Η διάκριση αυτή των τμημάτων (πωλήσεων, οικονομικό, ανθρώπινου δυναμικού, παραγωγής, marketing κλπ), αλλά και των εξουσιών (διοικητική, εκτελεστική, ελεγκτική) είναι ιδιαίτερα σημαντική σε μεγάλες εταιρίες. Παράλληλα ο τρόπος διοίκησης (συγκεντρωτικός, αποκεντρωτικός, μερικά συγκεντρωτικός) προσδιορίζει την δυνατότητα της επιχείρησης να επεκτείνεται σε νέες αγορές και να υποστηρίζει τις πρωτοβουλίες των στελεχών της (Bennett, 2001).

Ο Ξενοφών στον Οικονομικό του (ΙV 9) επισημαίνει ότι οι άρχοντες είναι για κάθε έργο διαφορετικοί και όχι οι ίδιοι. Άλλοι δηλαδή κυβερνούν αυτούς που κατοικούν και καλλιεργούν τον τόπο και μαζεύουν τους φόρους και άλλοι έχουν την διοίκηση των ενόπλων δυνάμεων. Ο Αλέξανδρος αναγνωρίζοντας τη διάκριση των εξουσιών αλλά και το διαχωρισμό των αρμοδιοτήτων και υπευθυνοτήτων, όριζε άλλους για τη διοίκηση της πόλης, άλλους για τη διαχείριση των οικονομικών και άλλους σαν στρατιωτικούς διοικητές. Την δικαστική εξουσία την είχε το στράτευμα και σεβόταν τις αποφάσεις του. Ακόμη και όταν κατηγορήθηκε ο επιστήθιος φίλος του Φιλώτας για συνομωσία κατά του Αλεξάνδρου, δεν επενέβη υπέρ του φίλου του αλλά αποδέχθηκε τη σκληρή απόφαση της εκτέλεσης του (Wilcken,1976). Το πολεμικό συμβούλιο όριζε επίσης σε κάθε έναν στρατηγό την αποστολή του. Παράλληλα όμως ο Αλέξανδρος, έχοντας εμπιστοσύνη στις ικανότητες των αξιωματικών του, τους παρείχε ελευθερία πρωτοβουλιών και κινήσεων μέσα στα πλαίσια του δομημένου και συμφωνημένου αρχικού σχεδίου. Αυτό έδινε την δυνατότητα προσαρμογής των κινήσεων ανάλογα με τη διαμορφούμενη στο πεδίο της μάχης εκάστοτε κατάσταση.

Όμως, η σωστή και αποτελεσματική δομή και λειτουργία μιας επιχείρησης στηρίζεται επίσης στην μεθοδική καταγραφή των διαφόρων γεγονότων (λογιστικές εγγραφές, πελατολόγιο, προμηθευτές, διαδικασίες) καθώς και στην ταξινομημένη τήρηση αρχείων και στατιστικών στοιχείων για την διαρκή άντληση πληροφοριών προς επεξεργασία (Ζευγαρίδης,1983).

Ο Αλέξανδρος έδειξε ιδιαίτερη φροντίδα και επιμέλεια για την καταγραφή διάφορων σημαντικών γεγονότων και τη συλλογή πληροφοριών και δεδομένων. Για το λόγο αυτό είχε δημιουργήσει την Βασιλική Γραμματεία, ένα άριστα οργανωμένο ίδρυμα που κατέγραφε με λεπτομέρεια τα σοβαρότερα γεγονότα, τις διάφορες ενέργειες και επαφές που είχαν σχέση με την εξωτερική πολιτική και φυσικά τις σημαντικότερες μάχες (Birt,1960). Από τη γραμματεία περνούσαν οι βασιλικές διαταγές, τα διατάγματα, οι εντολές και όλη η επίσημη αλληλογραφία. Εκεί υπήρχε και το αρχείο με τα σχέδια των μαχών, ο απολογισμός τους και οι απώλειες που σημειώθηκαν τόσο στο στρατό του Μ. Αλεξάνδρου όσο και στον αντίπαλο στρατό. Ο Καλλισθένης, ανιψιός του Αριστοτέλη, εκτός από επίσημος ιστοριογράφος της εκστρατείας του Αλέξανδρου, ήταν υπεύθυνος για τη συλλογή ποικίλων πληροφοριών σχετικά με τους πολιτισμούς και την ιστορία των άλλων λαών(Ιστορία του Ελληνικού Εθνους). Ο Βαίτων, συνεργάτης του Αλέξανδρου, διηύθυνε τις εργασίες καταμέτρησης του εδάφους, των ποταμών και των θαλασσίων ακτών. Υπήρχαν ειδικά αυλικά ημερολόγια οι «εφημερίδες».
Είναι αυτονόητο ότι όλα τα τμήματα που απαρτίζουν μια επιχείρηση θα πρέπει να συνεργάζονται αποτελεσματικά και δημιουργικά για την επίτευξη του κοινού στόχου. Αυτό προϋποθέτει τουλάχιστον ένα κοινό επίπεδο τεχνογνωσίας, εμπειρίας και γνώσεων ώστε η επιχειρησιακή τους δραστηριότητα και ο συντονισμός να είναι εφικτός και αποδοτικός.

Η οργάνωση του στρατού του μεγάλου στρατηλάτη στηρίχθηκε φυσικά στη μακεδονική φάλαγγα, εμπνευσμένη από την λοξή φάλαγγα των Θηβαίων ιερολοχιτών. Ένα συμπαγές μετακινούμενο ανθρώπινο τείχος εξοπλισμένο με το περίφημο μακεδονικό δόρυ (σάρισα) μήκους 5-7 μέτρων. Οι οπλίτες εκπαιδεύονταν και ασκούνταν καθημερινά ώστε να διατηρούν ένα υψηλό επίπεδο ετοιμότητας. Το ιππικό του Αλεξάνδρου υπήρξε το πρώτο πειθαρχημένο ιππικό της παγκόσμιας ιστορίας. Αλλά και όλα τα άλλα σώματα είχαν σωστή, αξιοθαύμαστη οργάνωση. Προωθημένες περίπολοι, στρατιωτικά νοσοκομεία, βοηθητικό προσωπικό κλπ.

Στο σημερινό παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον και στην εξάπλωση των επιχειρήσεων εκτός των συνόρων μιας χώρας, οι απαιτήσεις των οργανωτικών και διοικητικών συστημάτων επιβάλλουν προσαρμοστικότητα στις συνήθειες των διάφορών λαών, σεβασμό στα ήθη και έθιμα και φυσικά υπακοή στη νομοθεσία της κάθε χώρας(Χατζηδημητρίου, 2003). Οι μεγάλες πολυεθνικές όπως η Coca-Cola, η McDonald’s και άλλες, προκειμένου να αποφύγουν λανθασμένες στρατηγικές ανάπτυξης, μελέτησαν προσεκτικά τις γευστικές προτιμήσεις και τις πολιτιστικές παραδόσεις διαφορετικών χωρών πριν προχωρήσουν στην προώθηση των προϊόντων τους στις νέες αυτές αγορές. Το 1980, η Ιαπωνική αυτοκινητοβιομηχανία Honda, έστειλε τους σχεδιαστές της στην Αμερική για να μελετήσουν από κοντά τις ανάγκες του Αμερικανού καταναλωτή. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στη χρήση του πίσω αποθηκευτικού χώρου (port baggage). Για πολλά χρόνια το Honda Accord υπήρξε το πιο δημοφιλές αυτοκίνητο στην Αμερική λόγω της ευκολίας αποθήκευσης και μεταφοράς αποσκευών(Bose, 2003). H Unilever, μια Αγγλοδανέζικη πολυεθνική εταιρεία πέτυχε την παγκόσμια εξάπλωσή της εμπιστευόμενη τις ανώτατες θέσεις σε τοπικούς ικανούς managers, οι οποίοι γνώριζαν τις ιδιαίτερες ανάγκες και επιθυμίες του καταναλωτικού κοινού της χώρας τους. Με τον τρόπο αυτό πέτυχαν επίσης την ευκολότερη και αποδοτικότερη επικοινωνία τόσο με τους εργαζόμενους όσο και με της αρχές της κάθε χώρας.

Ο Μέγας Αλέξανδρος, σεβόμενος ακριβώς αυτή την ιδιαιτερότητα του κάθε λαού της αχανούς αυτοκρατορίας του και αναγνωρίζοντας την ικανότητα και των αλλοεθνών ηγετών, παραχώρησε διοικητικές εξουσίες σε τοπικούς άρχοντες ώστε να συνεχίσουν αυτοί να κυβερνούν τις περσικές επαρχίες, κάτω όμως από την συνεχή εποπτεία του. Φυσικά η στρατιωτική ευθύνη ανήκε εξ ολοκλήρου σε έμπιστους Μακεδόνες διοικητές καθώς και ο έλεγχος και χρήση των οικονομικών πόρων. Δεν δίστασε ακόμη και να ακολουθήσει τοπικές παραδόσεις και ενδυματολογικές συνήθειες προκειμένου να πετύχει τον στόχο του, δηλαδή να αναγνωρισθεί σαν ηγέτης όλων των λαών του κράτους του χωρίς έντονες αντιπαραθέσεις. Η αλλαγή αυτή στη συμπεριφορά του Μ. Αλεξάνδρου ήταν αναμενόμενο να μη γίνει αποδεκτή από τους στρατιώτες του και να υπάρξουν αντιδράσεις. Το ίδιο ακριβώς που συμβαίνει και στις επιχειρήσεις όπου κάθε νέα εφαρμογή ή προσπάθεια αλλαγής μιας υφιστάμενης διοικητικής ή παραγωγικής διαδικασίας προκαλεί σειρά αντιδράσεων (Kotter, 1996). Η ενέργειά του να παντρέψει 10.000 Έλληνες με Περσίδες στόχευε σε μία ανάπτυξη στενών σχέσεων αλλά και ανάμιξης των δύο πολιτισμών ώστε μέσα από αυτή την αλληλοεπίδραση να αναδυθεί μια πιο ισχυρή και διεθνοποιημένη χώρα.

3. Καινοτομίες / logistics
Στην σημερινή εποχή, όπου το επιχειρηματικό αλλά και το γενικότερο περιβάλλον αλλάζει πολύ γρήγορα χάρη στην καταπληκτική ανάπτυξη της τεχνολογίας, είναι ιδιαίτερα σημαντικές οι έννοιες δημιουργία και καινοτομία. Με τον όρο δημιουργία (creativity) προσδιορίζεται η γένεση μιας νέας ιδέας, ενώ o όρος καινοτομία (innovation) αναφέρεται στην εφαρμογή ή μετατροπή της ιδέας αυτής σε προϊόν (πχ το walkman της Sony), σε υπηρεσία (ταχυμεταφορές της Federal Express) ή σε νέες μεθόδους παραγωγής (CAD-CAM) ή διαδικασίες (Stoner κ.αλ, 1995). Ο Schumpeter, ο μεγάλος Αυστριακός οικονομολόγος, επηρέασε την ανάπτυξη της οικονομικής επιστήμης του αιώνα μας υποστηρίζοντας ότι η καινοτομία είναι η πηγή της επιτυχίας μιας επιχείρησης σε ένα ιδιαίτερα ανταγωνιστικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Αναφέρει σαν παράδειγμα την Εταιρεία Αλουμινίου της Αμερικής που από την ίδρυσή της προσπαθούσε να καινοτομεί ώστε να διατηρήσει το μονοπώλιο της αγοράς. Χάρη σε μια σειρά καινοτομικών παραγωγικών και λειτουργικών διαδικασιών κατόρθωσε να αυξήσει την παραγωγική της ικανότητα από 30 τόνους το 1890 σε 103.400! τόνους το 1929 επιβαρύνοντας την τιμή του προϊόντος το αντίστοιχο χρονικό διάστημα μόλις κατά 8,8% λόγω του πληθωρισμού.

Επομένως, οι managers των οργανισμών και των επιχειρήσεων, έχουν κάθε λόγο να ενθαρρύνουν την ανάπτυξη και εφαρμογή καινοτόμων ιδεών τόσο σε ατομικό όσο και σε επιχειρησιακό επίπεδο. Κατά τον Demming (1982), η επιχείρηση δεν περιμένει από τους καταναλωτές να της υποδείξουν τα νέα προϊόντα ή υπηρεσίες που επιθυμούν να αγοράσουν. Είναι η επιχείρηση που αναζητεί, καταγράφει και ικανοποιεί τις ανάγκες και τις επιθυμίες των καταναλωτών προσφέροντας προϊόντα και υπηρεσίες που τους εξυπηρετούν. Έτσι, η τηλεόραση, το ραδιόφωνο, το κινητό τηλέφωνο και ο ηλεκτρονικός υπολογιστής είναι μερικά από τα καινοτόμα προϊόντα της εποχής μας και οι εταιρείες που τα παρουσίασαν πρώτες είδαν τα οικονομικά τους μεγέθη να πολλαπλασιάζονται. Ακόμη, η προσαρμογή του προϊόντος στις εκάστοτε απαιτήσεις ή δυνατότητες του καταναλωτή είναι σε θέση να προσφέρει επιτυχία σε μια επιχείρηση. Παράδειγμα η ελβετική εταιρεία κατασκευής παραδοσιακών ωρολογίων Swiss Watch, που ενώ στα μέσα της δεκαετίας του 1970 ήταν σε δύσκολη οικονομική κατάσταση, είδε το μερίδιο της στην αγορά να αυξάνεται και πάλι με την παρουσίαση των νεανικών ωρολογίων SWATCH που ήταν σχεδιασμένα σύμφωνα με την μόδα της εποχής (φωτεινά και χαρούμενα χρώματα) αλλά και σε τιμή (χαμηλή) αντίστοιχη του εισοδήματος των νέων που ήταν το target group της εταιρείας. Στο χώρο της φαρμακοβιομηχανίας, η Glaxo από μια μικρή εταιρεία στις αρχές του 1980, έγινε ο κυρίαρχος της παγκόσμιας αγοράς από ένα μόνο φάρμακο που ανακάλυψε (το Zantac).

Φυσικά η γέννηση νέων ιδεών και η αποτελεσματική και αποδοτική εφαρμογή τους προϋποθέτει ότι υπάρχει το αντίστοιχο κλίμα στην επιχείρηση και ότι η επιχειρηματική κουλτούρα προάγει και υποστηρίζει τέτοιου είδους ενέργειες. Παράλληλα θα πρέπει να υπάρχουν εργαζόμενοι που έχουν τις ικανότητες, την εμπειρία και την θέληση να υποστηρίξουν και να τεκμηριώσουν την ωφελιμότητα της ιδέας τους.

Ο Μέγας Αλέξανδρος οφείλει σημαντικές επιτυχίες του στην ικανότητά του να ανακαλύπτει και να εφαρμόζει νέα συστήματα και μεθόδους πολιορκίας αντιπάλων πόλεων και διάβασης δύσκολων σημείων. Ευρισκόμενος με τμήμα του στρατεύματος του στις όχθες του ποταμού Ιαξάρτου, εδέχθη πρόκληση από τους σκληροτράχηλους νομάδες της περιοχής τους Μεσσαγέτες, οι οποίοι θεώρησαν ότι τα ορμητικά νερά του ποταμού και η έλλειψη πλωτών μέσων ήταν ικανά να εμποδίσουν την διάβαση. Όμως αυτός, έδωσε εντολή στους στρατιώτες του να χρησιμοποιήσουν ασκούς από δέρματα ζώων σαν σωσίβια για τους ίδιους και για τα άλογα τους! Έτσι διάβηκε τον ποταμό και υπέταξε τους Μεσσαγέτες. Ο τρόπος αυτός διάβασης του ποταμού χρησιμοποιείται ακόμη και σήμερα από τους βοσκούς της περιοχής! (Droyssen,1988). Μηχανικές επινοήσεις, όπως ο στρεφόμενος καταπέλτης εκτόξευσης βελών με εμβέλεια 300 μέτρα, ευκίνητοι και προσαρμόσιμοι πολιορκητικοί πύργοι χρησιμοποιήθηκαν στην κατάληψη της Τύρου (P. Cartledge, 2005). Ναυπήγησε νέου τύπου πλοία, ειδικά για την εξερεύνηση και περίπλου της Αραβικής χερσονήσου.

Οι επιχειρήσεις, εκτός από το τραπεζικό σύστημα, αντλούν τα κεφάλαιά τους και από την κεφαλαιαγορά (πρωτογενή και δευτερογενή). Θεωρείται δε η μέθοδος αυτή σαν σύγχρονη μορφή χρηματοδότησης(?!) Ο Αλέξανδρος ίδρυσε και την πρώτη πολυμετοχική εταιρεία συγκεντρώνοντας το απαιτούμενο μετοχικό κεφάλαιο από τους συνεργάτες του! Το βασίλειο της Μακεδονίας ήταν χρεωμένο από τους διαρκείς πολέμους με τις άλλες Ελληνικές πόλεις και τους εχθρικούς γειτονικούς λαούς. Φυσικά , εκείνη την εποχή δεν υπήρχαν πιστωτικοί οργανισμοί (Τράπεζες) για να δανείσουν στον Αλέξανδρο τα απαιτούμενα για την εκστρατεία κεφάλαια. Δανείστηκε λοιπόν από τους αξιωματικούς του, τους φίλους του και τους προύχοντες της Μακεδονίας προσφέροντάς τους βασιλικά κτήματα και υποσχόμενος μερίδιο από τα λάφυρα όταν θα κατακτούσαν τις πλούσιες πόλεις της Περσίας (Green, 1991). Ουσιαστικά δηλαδή άντλησε χρήματα από την πρωτογενή κεφαλαιαγορά (νοικοκυριά) για το ξεκίνημα (ίδρυση) της εκστρατείας (επιχείρησης) του, προεξοφλώντας μάλιστα τα μελλοντικά κέρδη (λάφυρα – μερίσματα) και την υπεραξία της αυτοκρατορίας του (Χρηματιστήριο)!

Η έκδοση κοινού ευρωπαϊκού νομίσματος με στόχο και την νομισματική ενοποίηση των Ευρωπαϊκών χωρών θεωρήθηκε πρωτοποριακή ιδέα και χρειάστηκε να περάσουν πολλά χρόνια για την εφαρμογή της το 2002. Ο Μέγας Αλέξανδρος πρώτος αυτός πριν από 2.300 χρόνια συνειδητοποίησε την αναγκαιότητα αυτή σαν αποτελεσματικό μέσο για την ομαλή λειτουργία του αχανούς και πολυεθνικού κράτους του. Ξεκίνησε μια μεγάλη οικονομική μεταρρύθμιση, ανάγοντας αρχικά όλα τα νομισματικά συστήματα της εποχής του στο αττικό σύστημα του αργύρου. Με τον τρόπο αυτό πέτυχε την εφάπαξ υποτίμηση του χρυσού κατά 20% περιορίζοντας έτσι την τοκογλυφία και δίνοντας αναπτυξιακή ώθηση στο Τραπεζικό σύστημα της εποχής. ( Ηλιόπουλος, 2004). Επίσης απλοποίησε τον τρόπο με τον οποίο γίνονταν οι οικονομικές συναλλαγές με την καθιέρωση του δεκαδικού συστήματος των υποδιαιρέσεων σύμφωνα με το περσικό πρότυπο, ώστε να αποδεχθούν οι κάτοικοι της περσικής επικράτειας την κυκλοφορία του νέου νομίσματος χωρίς να δημιουργηθεί αναταραχή στην αγορά(Green,1991). Το νέο αλεξανδρινό νόμισμα κατέκτησε τάχιστα την παγκόσμια αγορά και παρέμεινε σε κυκλοφορία για πολλά χρόνια μετά τον θάνατό του. Βέβαια η αυξημένη κυκλοφορία χρήματος σε συνδυασμό με την μείωση της αγροτικής παραγωγής λόγω των συνεχών πολέμων, είχε σαν αποτέλεσμα την αύξηση των τιμών. Κατά τον Peter Temin, καθηγητή του ΜΙΤ, την εποχή του Μεγάλου Αλεξάνδρου εμφανίστηκε ο πρώτος τεκμηριωμένος πληθωρισμός!(Εφημ Τα ΝΕΑ , 25-1-2002)

Logistics (εφοδιαστική αλυσίδα)
Στην εποχή μας, η επιτυχία των επιχειρήσεων κρίνεται πολλές φορές από τον σωστό τρόπο με τον οποίο παράγουν, αποθηκεύουν και διακινούν τα προϊόντα τους. Από τον τρόπο δηλαδή που διαχειρίζονται την λεγόμενη «εφοδιαστική αλυσίδα» (logistics). Έχοντας σαν αφετηρία τον χρόνο παραγγελίας της απαιτούμενης ποσότητας της α΄ ύλης μέχρι το σημείο πώλησης του προϊόντος προς τον τελικό χρήστη (καταναλωτή), μία σειρά από παραμέτρους πρέπει να ληφθεί υπόψη ώστε να μεγιστοποιηθεί τόσο το κέρδος της επιχείρησης όσο και το όφελος του πελάτη. Η ύπαρξη αποτελεσματικών καναλιών διανομής, η διαθεσιμότητα των α΄ υλών, η εποχικότητα του προϊόντος, οι χώροι αποθήκευσης και διανομής, το μεταφορικό δίκτυο, η συσκευασία και ο όγκος των αγαθών, η ευπάθεια κάποιων προϊόντων (κρέας – λαχανικά), το κόστος και οι οικονομίες κλίμακας είναι παράγοντες που σε συνάρτηση με τον χρόνο (just in time) προσδιορίζουν την αποτελεσματική και κερδοφόρα επιχειρηματική διαχείριση.

Η επιτυχία των Ιαπωνικών αυτοκινητοβιομηχανιών (Honda, Toyota, Nissan) την δεκαετία του 1980 στηρίχθηκε σε μεγάλο βαθμό στην ικανότητα των προμηθευτών τους να τους παραδίδουν τα προς συναρμολόγηση μέρη του αυτοκινήτου καθημερινά σε ποσοστό 50%! Ενώ ένα ποσοστό 30% παραδίδονταν σε ώρες! Το αντίστοιχο ποσοστό για τις Αμερικάνικες αυτοκινητοβιομηχανίες ήταν μόλις 10% (σε ημερήσια ή ωριαία βάση)! Το IKEA, η εταιρεία επίπλων και ειδών για το σπίτι, που πρόσφατα εγκαταστάθηκε και λειτουργεί στην Θεσσαλονίκη και στην Αθήνα, οφείλει σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία του στην ικανότητά να παραδίδει άμεσα το προϊόν στον πελάτη (όταν ένας επιπλοποιός για να παραδώσει το αντίστοιχο προϊόν πχ ένα τραπέζι χρειάζεται περίπου 6 εβδομάδες!) αφού έχει σχεδόν όλα τα εμπορεύματα που πουλά στις αποθήκες της. Ο λόγος που μπορεί και έχει την δυνατότητα αυτή της αποθήκευσης είναι ότι τα προϊόντα είναι σε κομμάτια και συναρμολογούνται από τους πελάτες στους οποίους παραδίδονται και οδηγίες για τον τρόπο συναρμολόγησης καθώς και τα απαραίτητα εργαλεία. Επίσης όλα τα μεγάλα καταστήματα (Super Markets και πολυκαταστήματα) συνήθως βρίσκονται περιμετρικά των πόλεων ώστε τόσο η πρόσβαση των πελατών όσο και η τροφοδοσία από τους προμηθευτές να γίνεται εύκολα και άνετα.

Το σημαντικότερο επίτευγμα του Μεγάλου Αλεξάνδρου ήταν ο ιδιαίτερα ευφυής τρόπος με τον οποίο κατόρθωσε να αντιμετωπίσει τις ανάγκες του στρατεύματός του σε τρόφιμα και εφόδια. Αν λάβουμε υπόψη μας το περιορισμένο οδικό δίκτυο και τα πρωτόγονα μέσα μεταφοράς, τότε ο έγκαιρος εφοδιασμός του στρατού ήταν από τα δυσκολότερα θέματα προς επίλυση(Engels,1978). Ο μακεδονικός στρατός δεν ήταν δυνατό να συντηρηθεί μόνο από την επιτόπια περισυλλογή εφοδίων. Επίσης δεν ήταν δυνατό να πετύχει τόσες πολλές και ταχύτατες προελάσεις και διελεύσεις από εκτεταμένες περιοχές ερήμου, χωρίς να υποστηρίζεται από απόλυτα οργανωμένο εφοδιαστικό σύστημα (logistics)

Ο Μέγας Στρατηλάτης, συγχρόνιζε την πορεία της εκστρατείας του και τις προελάσεις ανάλογα με τις χρονολογίες συγκομιδής των καρπών σε κάθε περιοχή ώστε να εξασφαλίζει τη συνεχή και αδιάλειπτη τροφοδοσία του στρατεύματός του. Ο μακεδονικός στρατός είχε τη δυνατότητα μεταφοράς με χερσαία μέσα εφοδίων μόλις για 14 μέρες. Επομένως, για μια πορεία πάνω από ένα μήνα θα χρειαζόταν πολλαπλάσια εφόδια, που μπορούσαν να μεταφερθούν μόνο μέσω φορτηγών πλοίων. Για το λόγο αυτό η αρχική πορεία έγινε κατά μήκος των παραλιακών πόλεων (Αμφίπολη, Άβδηρα, Μαρώνεια κλπ). Όπως επισημαίνει ο Engels (1978), ο Αλέξανδρος, ρύθμιζε τη συγκέντρωση των απαιτούμενων εφοδίων έγκαιρα από πριν, με τη μέθοδο της συνεργασίας με τοπικούς άρχοντες των περιοχών στις οποίες επρόκειτο να εισέλθει και που συνήθως παραδίδονταν σε αυτόν πριν τα στρατεύματά του εισέλθουν στις περιοχές τους Ίσως η σημαντικότερη στρατηγική καινοτομία (στο τομέα των logistics) του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη ήταν ο διαχωρισμός του στρατεύματος του σε μικρότερες μονάδες οι οποίες μετακινούνταν μέσω διαφορετικών διαδρομών για να φτάσουν στον κοινό τόπο συνάντησης. Κάθε μονάδα ήταν υπεύθυνη για την εξεύρεση προμηθειών κατά την διάρκεια της πορείας της και με τον τρόπο αυτό δεν εξαντλούσε τις προμήθειες και τα τρόφιμα των περιοχών που διέσχιζε! Υπήρχε επίσης ένας κεντρικός συντονιστής προμηθειών (Παρμενίων), ο οποίος ήξερε κάθε στιγμή τις τροφοδοτικές ανάγκες του στρατού και στον οποίο απευθύνονταν όλοι οι υπεύθυνοι των μονάδων (Bose 2003).

Παράλληλα ο Αλέξανδρος, αναγνωρίζοντας την σημασία της ταχύτητας στην μετακίνηση και την μείωση της εξάρτησης από πηγές εφοδιασμού, προχώρησε και σε ανασυγκρότηση του στρατεύματος (που είχε ήδη ξεκινήσει ο πατέρας του Φίλιππος). Οι οπλίτες εκπαιδεύτηκαν ώστε να μεταφέρουν οι ίδιοι ολόκληρο τον οπλισμό τους, καθώς και ένα μέρος από τα εφόδια συντήρησής τους(Καρύκας κ.αλ. 2000). Μέχρι τότε, οι στρατιώτες των άλλων ελληνικών πόλεων-κρατών, ακολουθούνταν από υπηρέτες οι οποίοι μετέφεραν τον οπλισμό, τις πανοπλίες και τα διάφορα άλλα απαραίτητα εφόδια. Ο Αλέξανδρος απαγόρευσε, κατά την πορεία, το στράτευμα να ακολουθείται από βοηθητικά μεταφορικά ζώα και από γυναίκες! Για να διατηρήσει την ταχύτητα μετακίνησης του στρατού, χρησιμοποιούσε σαν μεταφορικά μέσα μόνο άλογα, μουλάρια και καμήλες, αποφεύγοντας βραδυκίνητες άμαξες, βοοειδή και περιττές αποσκευές (Cartledge, 2004). Η περιορισμένη χρήση αμαξών, μείωσε τον αριθμό των οδηγών, τις ανάγκες μεταφοράς εργαλείων, ανταλλακτικών και ξυλείας για τις επισκευές των αμαξών (η εξεύρεση ξυλείας στις περιοχές του Ιράν και του Αφγανιστάν ήταν πολύ σοβαρό πρόβλημα). Ο Αλέξανδρος τροφοδοτούσε προωθημένες βάσεις του στρατεύματός του με πλοία. Μετά, αποσυναρμολογούσε τα πλοία και τα μετέφερε δια ξηράς στο πλησιέστερο πλωτό ποτάμι και από εκεί συνέχιζε την μεταφορά εφοδίων σε ακόμα πιο απομακρυσμένα μέρη! (Bose, 2003) Ο τρόπος εφοδιασμού του Μακεδονικού στρατού υπήρξε το πρότυπο για όλους τους σύγχρονους στρατηλάτες από τον Ναπολέοντα μέχρι τον Rommel (Β΄ Παγκόσμιος πόλεμος) και τον Schwarzkopf (πόλεμος του Κόλπου 1990).

4. Στρατηγικό management
Το στρατηγικό management βασίζεται σε ένα συγκεκριμένο τρόπο σκέψης. Αυτός ο τρόπος προϋποθέτει ότι, οι προσδοκίες του manager εκτείνονται πέρα από τα στενά όρια μιας επιχείρησης και ότι, ο χρονικός του ορίζοντας δεν περιορίζεται στην κερδοφορία του τρέχοντος έτους (Hunger κ.αλ. 2003). Πρέπει να θέτει συγκεκριμένους στόχους και να βρίσκει τον πλέον αποδοτικό και αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης των συντελεστών παραγωγής – κεφάλαιο, εργασία, έδαφος – για την μεγιστοποίηση της αξίας της επιχείρησης. Η στρατηγική σκέψη απαιτεί δημιουργική φαντασία για το τι επιφυλάσσει το μέλλον και ικανότητα να συνθέτει αποτελεσματικά τις εμπειρίες και τις εμπνεύσεις του manager (Johnson κ.ά.,1999). Υπάρχουν ωστόσο, κάποιες διαδικασίες που πρέπει να εφαρμοστούν, προκειμένου να εκφράσουμε τον στρατηγικό σχεδιασμό, χωρίς αυτό να σημαίνει απαραίτητα ότι πρέπει να ακολουθηθούν κατά γράμμα.

Σχεδιασμός – εκπόνηση στρατηγικής
Κατά το αρχικό στάδιο οι Διευθύνοντες – managers καλούνται να προσδιορίσουν και αποσαφηνίσουν με ακρίβεια το όραμα (vision), την αποστολή (mission) και τους στόχους (goals) της επιχείρησης – οργανισμού.

Μία τυπική δήλωση αποστολής μιας επιχείρησης αναφέρεται συνήθως στους πελάτες της και τις ανάγκες των οποίων εξυπηρετεί καθώς και την τεχνολογία που χρησιμοποιεί για την επίτευξη αυτών. Μερικές επιχειρήσεις στην εν λόγω δήλωση, περιλαμβάνουν την φιλοσοφία τους και τις διαχρονικές αξίες τις οποίες πρεσβεύουν, οπότε αναφέρεται σαν «όραμα» της εταιρείας (Thompson κ.αλ. 1998). Αυτό που προσπαθεί και ελπίζει να πετύχει η επιχείρηση μεσομακροπρόθεσμα αποτελεί τον στόχο ή τους στόχους της. Όμως, ανάλογα με τις διαμορφούμενες συνθήκες το όραμα πιθανόν να δεχθεί τροποποιήσεις ώστε να ανταποκρίνεται περισσότερο στους νέους στόχους της επιχείρησης. Η εταιρεία Amazon.com που ιδρύθηκε το 1995 με αρχικό όραμα να γίνει «η μεγαλύτερη επιχείρηση πωλήσεων βιβλίων μέσω του διαδικτύου», άλλαξε το όραμά της σε «ηλεκτρονικό κατάστημα όπου ο πελάτης μπορεί να αγοράσει τα πάντα» προσαρμόζοντας το στις νέες δυνατότητες του διαδικτύου και στις απαιτήσεις των πελατών της(Johnson κ.αλ. 2005)

Ο Αλέξανδρος είχε το όραμα, να διαδώσει τον Ελληνικό πολιτισμό στους άλλους λαούς. Είχε μαζί του ένα ολόκληρο επιτελείο από σοφούς δασκάλους και άξιους τεχνικούς που θα συνέβαλαν στην πραγματοποίηση του οράματός του (Wilcken, 1976). Όμως, ήταν σίγουρος ότι το όραμά του, τουλάχιστον στην αρχή της εκστρατείας, δύσκολα θα το υιοθετούσαν και οι στρατιώτες του. Για τον λόγο αυτό, η αρχική ενωτική ιδέα ήταν η εκδίκηση έναντι των Περσών που είχαν καταστρέψει την Ελλάδα και ιδιαίτερα την πόλη των Αθηνών (Gafourof, κ.αλ. 1980). Με τον τρόπο αυτό κέρδισε και τη συμμετοχή και την υποστήριξη των άλλων Ελληνικών πόλεων (πλην Λακεδαιμονίων). Γνώριζε όμως ότι η εκδίκηση δεν είναι σταθερή πολιτική αξία στην οποία θα μπορούσε να οικοδομήσει την κοσμοκρατορία του (Birt,1960). Η πολιτική της συμφιλίωσης μεταξύ των Ελληνικών πόλεων, των λαών της Ασίας, της Βαλκανικής χερσονήσου και της Αιγύπτου, ήταν ο ακρογωνιαίος λίθος του οικοδομήματός του (Droyssen,1988). Έτσι, μετά τη μάχη της Ισσού, παρουσίασε στους επιτελείς του και στο στράτευμα το όραμά του για μια ένωση των λαών με ισχυρό συνδετικό κρίκο το ελληνικό πνεύμα, την ελληνική παιδεία, την ελληνική γλώσσα. Μια συμφιλίωση των εθνών με σεβασμό στις παραδόσεις, τις ιδιαιτερότητες και το θρησκευτικό φρόνημα του καθένα. Μια σύζευξη του περσικού και του ελληνικού πολιτισμού σαν μια ένωση ισοτίμων (Gafourof κ.ά. 1980). Γεγονός αναμφισβήτητο είναι η ίδρυση πολυάριθμων ελληνικών πόλεων (70 κατά τον Πλούταρχο) από την Αίγυπτο ως την Ινδία, που σαν σκοπό είχαν την διάδοση του ελληνικού πνεύματος και φυσικά την ανάπτυξη του εμπορίου και των συγκοινωνιών. Βέβαια, οι Μακεδόνες βασιλείς – από την εποχή του Αρχέλαου – και φυσικά ο Αλέξανδρος, ήταν μαθητές και οπαδοί της διδασκαλίας των κυνικών φιλοσόφων περί ανθρωπότητας, που την έφερε στη Μακεδονία ο Αντισθένης ο οποίος υποστήριζε ότι ο άνθρωπος είναι άνθρωπος και για τον λόγο αυτό είναι πολίτης όλου του κόσμου και όχι ενός κράτους (Birt, 1960). Από την άποψη αυτή επηρεάστηκε ο Αλέξανδρος και συνέλαβε την ιδέα της ενοποίησης των λαών και όχι από τον Αριστοτέλη που ήταν τελείως αντίθετος με την ιδέα αυτή, αφού υποστήριζε την περιορισμένη αναγκαιότητα της πόλης – κράτους (Αριστοτέλης Πολιτικά).

Εκείνο που επίσης χρειάζεται η επιχείρηση να γνωρίζει πολύ καλά, είναι οι δυνατότητές της και οι συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος στο οποίο δραστηριοποιείται ή πρόκειται να δραστηριοποιηθεί. Η ανάλυση των στοιχείων αυτών είναι γνωστή σαν SWOT analysis (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Τα πρώτα δύο στοιχεία αφορούν την εσωτερική ανάλυση μιας εταιρείας που εντοπίζει τα δυνατά (Strengths) και αδύνατα (Weaknesses) σημεία της έναντι του ανταγωνισμού. Τα σημεία που εξετάζονται συνήθως είναι η κεφαλαιακή της ευρωστία, ο βαθμός της τεχνολογικής της ανάπτυξης, η εμπειρία της, τα πάγια της, η φήμη της στην αγορά και φυσικά η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού της.

Τα άλλα δύο στοιχεία αφορούν την ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης κατά την οποία οι managers προσπαθούν να εντοπίσουν τις ευκαιρίες (Opportunities) που υπάρχουν αλλά και τις απειλές (Threats) που ελλοχεύουν. Οι ευκαιρίες μπορεί να είναι νέες αγορές, εργατικό δυναμικό χαμηλού κόστους ή αυξημένων δεξιοτήτων, επενδυτικοί νόμοι, φορολογικές ρυθμίσεις, κλπ. Απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος πιθανόν να είναι, η έλλειψη εργατικού δυναμικού, ο ισχυρός ανταγωνισμός, οι νόμοι του κράτους που περιορίζουν την επέκταση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης, οι πιθανές αλλαγές στο φορολογικό σύστημα, κλπ.

Η ανάλυση των παραπάνω δίνει την δυνατότητα στους managers να αναπτύξουν εναλλακτικές στρατηγικές. Όμως, αυτό προϋποθέτει δημιουργική σκέψη και καινοτόμες ιδέες ώστε να βρεθούν μπροστά από τον ανταγωνισμό, που είναι σίγουρο ότι εφαρμόζει τις ίδιες τεχνικές ανάλυσης. Η πλέον κατάλληλη στρατηγική είναι αυτή που αναδεικνύει τα δυνατά σημεία της επιχείρησης, περιορίζει ή διορθώνει τα αδύνατα σημεία, εκμεταλλεύεται τις ευκαιρίες και εξουδετερώνει τις απειλές.

Ο Αλέξανδρος γνώριζε ότι ένα από τα δυνατά σημεία του στρατεύματος του ήταν η ομοιογένεια (ο κεντρικός πυρήνας αποτελείτο από Μακεδόνες) και η πίστη των συνεργατών του στο κοινό όραμα. Παρά την αριθμητική υπεροχή του αντιπάλου, υπολόγισε ότι οι διαφορετικές φυλές που συνέθεταν τον στρατό του Δαρείου, θα ήταν δύσκολο να είχαν ισχυρό συνδετικό κρίκο, πλην ίσως την αμοιβή τους (μισθοφορικά στρατεύματα). Στο υπέρτερο αριθμητικά ναυτικό των Περσών (400 πλοία) αλλά και ποιοτικά (έμπειροι και ικανοί ναυτικοί Φοίνικες και Κύπριοι) είχε να αντιπαρατάξει μόλις 180 πλοία με πληρώματα από διάφορες ελληνικές πόλεις συμμάχους (Wilcken,1976). Λαμβάνοντας υπόψη και αυτή την αδυναμία, η στρατηγική του ήταν να καταλάβει πρώτα τις ναυτικές βάσεις (Έφεσος, Μίλητος, Αλικαρνασσός κλπ) στα παράλια της Ιωνίας (Μ. Ασίας) ώστε να περιορίσει τον ανεφοδιασμό των περσικών πλοίων. Μία από τις απειλές που είχε να αντιμετωπίσει ήταν ότι ο περσικός στόλος θα μπορούσε ανά πάσα στιγμή να μεταφέρει τον πόλεμο στην ηπειρωτική Ελλάδα που δεν είχε ισχυρές στρατιωτικές δυνάμεις και παράλληλα να αποκόψει κάθε δίοδο επιστροφής του Αλέξανδρου αποκλείοντας τα στενά του Ελλήσποντου.

Ήξερε επίσης ότι οι συνεχείς πόλεμοι είχαν στερέψει τα ταμεία του βασιλείου του (έλλειψη κεφαλαίων – αδύνατο σημείο). Οι πόλεμοι του πατέρα του με τις διάφορες ελληνικές πόλεις – μέχρι να αποδεχθούν αυτές την ηγεμονία του – είχαν στερήσει τις παραγωγικές μονάδες από εργατικό δυναμικό. Όμως η πίστη του στην επιτυχία του εγχειρήματός του, του έδωσε την πεποίθηση ότι τα σωρευμένα πλούτη των Περσών σατραπών θα του παρείχαν την κεφαλαιακή υποστήριξη που χρειαζόταν για την ολοκλήρωση του έργου του.

Η στρατηγική πρώτα σχεδιάζεται και μετά υλοποιείται. Έμφαση δίνεται στη λογική της σωστής στρατηγικής και στο να πείσουμε τους εργαζόμενους για την ορθότητα της λογικής αυτής. Ο σχεδιασμός των δομών και των συστημάτων ελέγχου αναπτύσσονται με βάση την στρατηγική που έχει επιλεγεί και αποτελούν τα εργαλεία των απαραίτητων αλλαγών (Johnson κ.αλ. 2005). Ιδιαίτερα σημαντικό είναι η εξεύρεση των απαραίτητων πόρων, η συγκέντρωση, η ανάλυση και η επεξεργασία των πληροφοριών και η επιλογή του σωστού χρόνου για τις διάφορες αλλαγές.

Το στρατηγικό σχέδιο του Αλέξανδρου, σχεδιασμένο στην ουσιαστική λεπτομέρειά του, προέβλεπε μια πολύμηνη προετοιμασία όχι μόνο των στρατιωτικών δυνάμεων, αλλά και των υποστηρικτικών (τρόφιμα, μονάδες περίθαλψης τραυματιών, αγγελιοφόρους κλπ). Γνωρίζοντας το σημαντικό ρόλο που διαδραματίζουν στην λήψη αποφάσεων οι σωστές και έγκαιρες πληροφορίες, είχε αναπτύξει ένα δίκτυο πληροφοριοδοτών που του έστελναν σημαντικότατες πληροφορίες όχι μόνο για την αριθμητική δύναμη του αντιπάλου αλλά και για την μορφολογία του εδάφους, πού υπάρχουν πηγές τροφοδοσίας νερού και αγαθών, ποιες είναι οι διαθέσεις των κατοίκων της άλλης χώρας απέναντι στην υπάρχουσα εξουσία κλπ. (Engels, 1978). Η επιμελής προετοιμασία, η προσεκτική αναγνώριση των συνθηκών, η αποφασιστική επίθεση την κατάλληλη στιγμή, η αναβολή μιας αμφίρροπης αναμέτρησης με στόχο την τελική νίκη αργότερα, χαρακτήριζαν την στρατιωτική και διοικητική ιδιοφυία του Μακεδόνα στρατηλάτη.













Συμπέρασμα
Είναι βέβαιο ότι οι αδιαμφισβήτητες ηγετικές ικανότητες και η τέχνη του να διοικείς ανθρώπους ήταν βασικά στοιχεία που συντέλεσαν στο μοναδικό επίτευγμα του Μεγάλου Μακεδόνα στρατηλάτη. Παράλληλα, η συστηματική συλλογή πληροφοριών, η αναλυτική και συνδυαστική σκέψη, η ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, η προσαρμογή των επιμέρους πολιτικών στις εκάστοτε διαμορφούμενες συνθήκες, χωρίς όμως παρέκκλιση από τον κύριο στόχο – όραμα, η γνώση και η εμπειρία προσφέρουν σήμερα στις επιχειρήσεις τις απαραίτητες συνθήκες επιτυχίας όπως ακριβώς τις εφάρμοσε και πέτυχε ο Μέγας Αλέξανδρος! Φυσικά υπάρχουν και άλλα σημεία του έργου του που χρειάζεται να εξετασθούν και να αναλυθούν όπως τα λάθη του και ότι δεν μερίμνησε για την διαδοχή του. Στις μέρες μας, πάνω από 150 πανεπιστήμια σε ολόκληρο τον κόσμο ασχολούνται με την ανεπανάληπτη διοικητική ικανότητά του και αναλύουν την στρατηγική διαχείρισης που υλοποίησε. Τελικά , το ερώτημα που θα μείνει αναπάντητο είναι ποιο θα ήταν το μέγεθος της αξίας της επιχείρησης που θα διοικούσε σήμερα;

Αν ο Σωκράτης κατέβασε τη φιλοσοφία από τα άστρα στη γη, ο Μέγας Αλέξανδρος εξύψωσε τη στρατηγική οργανωμένη σκέψη από τα πεδία των μαχών στην σφαίρα της σκέψης.
Ξενοφών Χρ. Εμμανουηλίδης ( M.Sc. Finance, υποψήφιος διδάκτωρ)

Σχετικά με την εκμετάλλευση των πετρελαίων του Αιγαίου

του Άγγελου Μ. Συρίγου
δικηγόρου-επ. Καθηγητή Διεθνούς Δικαίου και Εξωτερικής Πολιτικής στο Πάντειο Πανεπιστήμιο
Τον τελευταίο καιρό ακούγεται ότι πρέπει να προχωρήσουμε άμεσα σε εκμετάλλευση των πετρελαίων του Αιγαίου. Εάν η συζήτηση περιοριζόταν σε αυτή την πρόταση, θα την προσυπέγραφαν οι πάντες (πλην, ίσως, των οικολογούντων).
Καθήκον ενός κράτους είναι να αξιοποιεί προς όφελος του λαού του, τυχόν πλουτοπαραγωγικές πηγές με τις οποίες το προίκισε η φύση. Στην πρόταση για εκμετάλλευση, όμως, κυριαρχούν δύο περίεργες εμμονές.
Εμμονή πρώτη: Στο Αιγαίο υπάρχει απίστευτος πετρελαϊκός πλούτος.
Ξαφνικά ακούμε ότι το Αιγαίο είναι γεμάτο υδρογονάνθρακες. Η Κρήτη εμφανίζεται να κάθεται πάνω σε ωκεανούς πετρελαίου. Ποτάμια μαύρου χρυσού διατρέχουν εγκαρσίως, οριζοντίως και καθέτως τα Δωδεκάνησα, τις Κυκλάδες, τις βόρειες και ανατολικές Σποράδες. Κάποιοι φθάνουν στο σημείο να μιλούν για τα μεγαλύτερα ανεκμετάλλευτα κοιτάσματα πετρελαίου παγκοσμίως.
Βεβαίως, οι έρευνες που γίνονται από τη δεκαετία του 1960 και εντεύθεν έδειξαν ότι υπάρχουν μάλλον περιορισμένα κοιτάσματα. Διευκρινίζεται ότι αναφερόμαστε μόνον στο Αιγαίο και όχι στις θαλάσσιες περιοχές νοτίως της Κρήτης, της Ρόδου ή του Καστελόριζου, όπου φαίνεται ότι, όντως, τα τελευταία χρόνια έχουν ανακαλυφθεί κοιτάσματα υδρογονανθράκων, χωρίς να είναι σαφές κατά πόσον είναι εκμεταλλεύσιμα. Τα μόνα σίγουρα κοιτάσματα υδρογονανθράκων στο Αιγαίο είναι γύρω από τη Θάσο. Πιο γνωστό από αυτά είναι το κοίτασμα οκτώ μίλια ανατολικά από το ακρωτήριο Μπάμπουρας. Η πρόθεση της καναδικής εταιρείας που είχε τα σχετικά δικαιώματα να προχωρήσει σε εκμετάλλευση του συγκεκριμένου κοιτάσματος οδήγησε στην ελληνοτουρκική κρίση του Μαρτίου του 1987. Έκτοτε έχει μείνει ανεκμετάλλευτο. Ενδείξεις υπάρχουν και σε κάποια άλλα σημεία που συνήθως βρίσκονται πολύ μακριά από τις όποιες τουρκικές διεκδικήσεις (π.χ. στο Θερμαϊκό).
Οι ομιλούντες περί πετρελαϊκών ποταμών ξεπερνούν εύκολα τα στοιχεία από τις έρευνες χάρη στις θεωρίες συνωμοσίας. Εθνικά ύποπτες κυβερνήσεις (διαχρονικά) που δεν ήθελαν να έλθουν σε σύγκρουση με την Τουρκία, προτίμησαν να κρύψουν τον πλούτο του Αιγαίου. Τώρα, όμως, μάς λένε, που η χώρα βρίσκεται στη μέγγενη του ΔΝΤ δεν μπορούμε άλλο να κλείνουμε τα μάτια. Πρέπει να προχωρήσουμε στην εκμετάλλευση. Γιατί δεν προχωράμε παρ’ ότι οι περιοχές όπου βρίσκονται τα κοιτάσματα δεν διεκδικούνται από την Τουρκία; Η απάντηση δίνεται από τη δεύτερη εμμονή.
Εμμονή δεύτερη: Δεν μπορούν να γίνουν έρευνες ή εκμετάλλευση των πετρελαίων στο Αιγαίο πέραν των ελληνικών χωρικών υδάτων διότι το 1987 ο Ανδρέας Παπανδρέου συμφώνησε με τον Τουργκούτ Οζάλ να διακόψει οποιαδήποτε τέτοια δραστηριότητα. Πρόκειται για μία ιστορία που ανατρέχει στο 1987. Μεταξύ Απριλίου και Σεπτεμβρίου 1987 οι δύο πρωθυπουργοί Παπανδρέου και Οζάλ αντήλλαξαν έξι επιστολές για την αποκατατάσταση των διμερών σχέσεων.
Στις επιστολές του ο Οζάλ ζήτησε μετ’ επιτάσεως αποχή των δύο χωρών από ενέργειες «στην υφαλοκρηπίδα του Αιγαίου, έξω από τα χωρικά τους ύδατα». Ο Παπανδρέου αποδέχθηκε «την αποχή από πράξεις επί της υφαλοκρηπίδας». Πρόσθεσε, όμως, ότι η αποχή θα ίσχυε μόνον για όσο χρόνο διαρκούσαν οι διμερείς διαπραγματεύσεις. Οι διαπραγματεύσεις έληξαν τον Σεπτέμβριο του 1988. Συνεπώς, τότε έπαψε να ισχύει και η υποχρέωση αποχής από ερευνητικές ή άλλες δραστηριότητες επί της υφαλοκρηπίδας. Οι μετέπειτα κυβερνήσεις δεν δέχθηκαν κάποια σχετική δέσμευση. Αξίζει να σημειωθεί ότι και οι Τούρκοι ισχυρίζονται πως η Ελλάδα δεν έχει δικαίωμα να προβεί σε έρευνες εκτός των ελληνικών χωρικών υδάτων. Δεν επικαλούνται, όμως, τη συμφωνία Παπανδρέου-Οζάλ του 1987 αλλά το Πρακτικό της Βέρνης του 1976.
Το γεγονός ότι οι όποιες δεσμεύσεις του Ανδρέα Παπανδρέου έληξαν εδώ και 23 χρόνια δεν απασχολεί τους ιεραποστόλους της εκμεταλλεύσεως των πετρελαίων. Επιμένουν ότι υπό τις παρούσες συνθήκες δεν υπάρχει δυνατότητα να εκμεταλλευθούμε τον τεράστιο πλούτο του Αιγαίου. Επικαλούμενοι ένα ιερό τέρας της πολιτικής, τον Ανδρέα Παπανδρέου, πατέρα του σημερινού πρωθυπουργού, καθιστούν την υποτιθέμενη δέσμευση, αξεπέραστο θέσφατο.
Άρα... συνεκμετάλλευση
Το συμπέρασμα είναι περίπου αυτονόητο: Πρέπει να τα βρούμε με την Τουρκία για να εκμεταλλευθούμε τον πετρελαϊκό πλούτο του Αιγαίου. Αυτό σημαίνει συνεκμετάλλευση. Η “φωνή της λογικής” (που -εννοείται ότι- ξεπερνά τα στερεότυπα και τις στείρες αντιπαραθέσεις του παρελθόντος) μάς δείχνει το δρόμο: Προκειμένου να μην εκμεταλλευθούμε τίποτα, ας κάνουμε μία υποχώρηση και ας δεχθούμε συνεκμετάλλευση των πετρελαίων με την Τουρκία. Άλλωστε, προτιμούμε να έχουμε μία τούρτα που δεν μπορεί να φάει κανείς; ή να ανεχθούμε να φάει και κάποιος άλλος τη στιγμή που η τούρτα είναι τόσο μεγάλη που φθάνει για όλους; (αυτό αποκαλείται στη γλώσσα της πολιτικής επιστήμης “κατάσταση win-win”, αφού και οι δύο πλευρές υποτίθεται ότι θα βγουν στο τέλος ωφελημένες).
Συνεκμετάλλευση σημαίνει ότι θα πρέπει να κάνουμε λίγο (ή πολύ) τα στραβά μάτια και να μην είμαστε τόσο “διεκδικητικοί” εν σχέσει προς τα δικαιώματα που έχουμε με βάση το διεθνές δίκαιο στο Αιγαίο. Τα πράγματα είναι απλά. Δεν θα χρειασθεί να οριοθετηθεί η υφαλοκρηπίδα, γεγονός που μπορεί να προκαλέσει ανώφελες εντάσεις. Ελλάδα και Τουρκία θα μοιρασθούν κάποια θολά δικαιώματα εκμεταλλεύσεως του υπόγειου πλούτου της υφαλοκρηπίδας του Αιγαίου, δηλαδή όλων των περιοχών που βρίσκονται εκτός ελληνικών και τουρκικών χωρικών υδάτων. Με αυτό τον τρόπο η Τουρκία δεν θα αντιδράσει όταν θα κάνουμε έρευνες στον Μπάμπουρα ή όπου αλλού.
Έτσι στο όνομα κάποιων περιορισμένων ή ανύπαρκτων πετρελαϊκών κοιτασμάτων υποτίθεται ότι θα επιτύχουμε οικονομική ανάπτυξη. Είναι αμφίβολο εάν αυτό θα αποφέρει κάποια χρήματα στον ελληνικό κρατικό κορβανά. Είναι όμως βέβαιο ότι θα νομιμοποιήσει την εγκατάσταση της Τουρκίας σε όλα τα διεθνή ύδατα του Αιγαίου. Παράλληλα θα θάψει το θέμα της οριοθετήσεως της υφαλοκρηπίδας. Αυτός όμως δεν είναι ο απώτερος στόχος; Να κλείνουμε όπως-όπως τα προβλήματα;
Source : ΤΑ ΕΠΙΚΑΙΡΑ

Η κρίση στην Αιγυπτο και οι σχέσεις Αιγύπτου - Ισραήλ

Γράφει η Ελένα Μπέλλη
Καταπέλτης ο Μίλτον Φρίντμαν κατά του Ισραήλ. Ως σε κραυγή απελπισίας, ο γνωστός Εβραίος αρθρογράφος εγκαλεί την κυβέρνηση του Τελ Αβίβ για τη στρεβλωμένη προσέγγιση στα τεκταινόμενα στη Μέση Ανατολή. Το άρθρο -που σημειωτέον έκανε πάταγο στο Ισραήλ και προκάλεσε «έντυπο διάλογο» μεταξύ των ισραηλινών αναλυτών- φέρει για τίτλο ένα απλό ερώτημα, ένα ερώτημα που τα λέει όλα: «Γιατί ήσουν υπέρ του Φαραώ, Ισραήλ;»..
«Είμαι περισσότερο ανήσυχος από ποτέ για το μέλλον του Ισραήλ», γράφει ο Φρίντμαν και εξηγείται: «Το Ισραήλ σήμερα έχει μία κυβέρνηση εκτός πραγματικότητας, μία εσωστρεφή κυβέρνηση, χωρίς φαντασία που οδηγείται από κλισέ»...
Ο έγκυρος αρθρογράφος δεν διστάζει στα σκληρά λόγια: Τις τελευταίες τρεις εβδομάδες, γράφει, η ισραηλινή κυβέρνηση ακολούθησε δύο πρακτικές: Πρώτον, να τηλεφωνεί πυρετωδώς στο Λευκό Οίκο καλώντας τον πρόεδρο να μην εγκαταλείψει τον Μουμπάρακ, σε βαθμό που ο Λευκός Οίκος αηδίασε με τους Ισραηλινούς συνομιλητές του. Και δεύτερον, να παράγει προπαγάνδα που προάγει το Ισραήλ ως τη μόνη δημοκρατική και άρα σταθερή χώρα στην ευρύτερη περιοχή.
«Η ισραηλινή κυβέρνηση αγνόησε την προφανή ειρωνεία του μηνύματος», γράφει ο Φρίντμαν: «Είμαστε οι μόνοι αξιόπιστοι σύμμαχοι διότι είμαστε δημοκρατικοί, αλλά ό,τι και να κάνετε μην εγκαταλείψετε τον Μουμπάρακ και μην ανοίξετε το δρόμο προς τη δημοκρατία». Είναι αλήθεια ότι το Ισραήλ έχει λόγους να ανησυχεί: Ο Μουμπάρακ ήταν ο σύμμαχος στην ειρήνη, ο διαμεσολαβητής στον πόλεμο (με τους Παλαιστινίους). Και η διάδοχη κατάσταση παραμένει άγνωστη, άρα προκαλεί φόβο.
Αλλά αυτή ακριβώς η άγνοια για τη διάδοχη κατάσταση υποδηλώνει ότι η επανάσταση στην πλατεία Απελευθέρωσης δεν έχει ηγετικό όνομα, δεν είναι «γέννημα» κανενός. Ο Φρίντμαν επισημαίνει την έλλειψη πανό και συνθημάτων κατά των ΗΠΑ ή του Ισραήλ. Και θυμίζει, αντιθέτως, κάποια πανό που ανέγραφαν ένα μάλλον φιλικό προς το Τελ Αβίβ σύνθημα: «Αν ο Μουμπάρακ είναι Φαραώ, είμαστε όλοι Μωυσής»...
«Το μόνο που το Ισραήλ έπρεπε να πει είναι ότι εκτιμά τη μακρά συνεργασία με τον Μουμπάρακ, αλλά ότι τώρα βρίσκεται στο πλευρό των Αιγυπτίων στον αγώνα τους για αξιοπρέπεια, ελευθερία και δικαιοσύνη. Ετσι απλά», γράφει και ρωτά την κυβέρνηση του Τελ Αβίβ αν προτιμά «τη νεκρή σταθερότητα του Μουμπάρακ που οδηγεί τους φανατικούς στον εξτρεμισμό ή την Αίγυπτο που κυβερνάται από πολίτες και σταδιακά βρίσκει το δρόμο προς το δημοκρατικό της μέλλον».
Είναι αυτή, η τελευταία εκδοχή της μελλοντικής Αιγύπτου που πρέπει να προτιμήσει το Ισραήλ, αποφαίνεται ο Φρίντμαν και καταφεύγει στη ρήση του -μοναδικού κατά τη γνώμη του Ισραηλινού με τη σωστή άποψη- Νατάν Σαράνσκι: «Οι συμμαχίες με τις δικτατορίες δεν είναι διατηρήσιμες, οι λαοί δεν μπορεί να καταπιέζονται εσαεί, θα δώσουν τη μάχη για την ελευθερία ακριβώς τη στιγμή που θα διαισθανθούν την αδυναμία των τυραννικών ηγεσιών τους». Στη συνέντευξή του στην Jerusalem Post, ο Σαράνσκι προτείνει τη λύση: «Αν ο ελεύθερος κόσμος βοηθούσε το λαό στους δρόμους και, αντί να κάνει συμμάχους τους δικτάτορες, έκανε αυτούς συμμάχους, τότε θα υπήρχε μία μοναδική ευκαιρία να δομηθεί μία νέα 'συνθήκη' μεταξύ του ελεύθερου κόσμου και του αραβικού κόσμου»...
Source : Ημερησία