Πέντε στρατηγικές κινήσεις για την αντιμετώπιση ύφεσης

Επειδή η ύφεση αφορά προσωπικούς, οικογενειακούς, επιχειρηματικούς, κρατικούς και διεθνείς προυπολογισμούς....

Του Βασίλη Παπαδάκη*
Είναι πλέον δεδομένο ότι έχουμε εισέλθει σε μια παγκόσμια ύφεση, ίσως τη μεγαλύτερη των τελευταίων δεκαετιών. Η ύφεση είναι εύλογο να αλλάξει σημαντικά τον κόσμο μας σε σχέση με το πώς τον γνωρίζαμε μέχρι σήμερα. Στόχος του παρόντος άρθρου είναι, αντλώντας από τη σχετική ακαδημαϊκή βιβλιογραφία και πρακτική, να δώσει στα στελέχη των επιχειρήσεων κάποιες πρακτικές συμβουλές για το πώς μπορούν να την αντιμετωπίσουν πιο αποτελεσματικά. Όσο και αν φαίνεται περίεργο, οι επιχειρήσεις που κατορθώνουν να ξεπεράσουν με επιτυχία μια ύφεση δεν ακολουθούν «την πεπατημένη». Αντίθετα, οι στρατηγικές τους επιλογές συχνά αντιβαίνουν στην κοινή λογική.
Πέντε είναι, πιστεύουμε, οι τομείς στους οποίους οι επιχειρήσεις θα πρέπει να εστιάσουν:

Κατανόηση της πραγματικότητας.
Εστίαση στη μείωση κόστους με ταυτόχρονη βελτίωση της αποτελεσματικότητας.
Αναθεώρηση της στρατηγικής και αναζήτηση συνεργιών.
Αναζήτηση ριζοσπαστικών ιδεών ανάπτυξης.
Έμφαση στην ποιότητα και την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων.
1. Κατανόηση πραγματικότητας

Εμπειρική έρευνα έχει καταδείξει ότι οι επιχειρήσεις στη μεγάλη τους πλειοψηφία δεν αντιλαμβάνονται έγκαιρα και δεν αντιδρούν αποτελεσματικά στις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον τους. Αυτό εξηγεί σε μεγάλο βαθμό γιατί πολλές από τις κυρίαρχες επιχειρήσεις κάθε κλάδου αδυνατούν να ανταποκριθούν και αποτυγχάνουν σε μεγάλες αλλαγές. Σημαντικό μέρος του προβλήματος εντοπίζεται στους παγιωμένους τρόπους σκέψης, στα στερεότυπα που συχνά αναπτύσσουν οι επιχειρήσεις και τα οποία αδυνατούν να αμφισβητήσουν δημιουργικά και να αλλάξουν.

Έτσι, οι επιχειρήσεις συχνά πιστεύουν ότι είναι άτρωτες, ότι τα όποια σημάδια κρίσης είναι παροδικά και δεν πρόκειται να τις αγγίξουν. Ως αποτέλεσμα αυτών, αντί να προσπαθούν να επινοήσουν τρόπους αντιμετώπισης της κρίσης, ψάχνουν για στοιχεία που να επιβεβαιώνουν την πεποίθησή τους ότι όλα είναι παροδικά. O διεθνής Τύπος έχει φιλοξενήσει πολλά άρθρα τα οποία περιγράφουν την αλαζονεία την οποία επέδειξαν τα στελέχη δύο από τις μεγαλύτερες τράπεζες των ΗΠΑ οι οποίες κατέρρευσαν, της Bear Stearns και της Lehman Brothers. Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι των δύο τραπεζών δεν κατανόησαν το μέγεθος του προβλήματος, δεν ήταν διατεθειμένοι να ακούσουν τους ίδιους τους ανθρώπους τους, πρακτικά «ζούσαν στο δικό τους κόσμο της απόλυτης προσωπικής τους επιτυχίας, τη στιγμή που οι επιχειρήσεις τους κατέρρεαν». Δυστυχώς, για την 158 ετών Lehman Brothers φαίνεται ότι ο άνθρωπος που βρισκόταν στο τιμόνι της επέδειξε την ίδια «ύβρη» που οι θνητοί επεδείκνυαν στην αρχαία Ελλάδα, με αποτέλεσμα να τιμωρούνται από τους θεούς του Ολύμπου.

Η ελπίδα ότι η κρίση δε θα απειλήσει την ύπαρξη της εταιρείας σας δεν μπορεί να είναι βάσιμη. Πρέπει να εξετάσετε κριτικά την επιχείρησή σας και τον κλάδο σας και να απαντήσετε με ειλικρίνεια στο ερώτημα: «Μπορούμε να επιβιώσουμε της κρίσης;».

Τι μπορείτε να κάνετε:

Ψάξτε για πρώιμα σημάδια αναστροφής της τάσης στον κλάδο σας και στο ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον. Για παράδειγμα, η κρίση στον τομέα των τηλεπικοινωνιών το 2001 ήταν αναμενόμενο να έχει αρνητικές επιδράσεις και στις αλυσίδες λιανικής του κλάδου. Παρ' όλα αυτά, πολλές επιχειρήσεις σχεδίαζαν και υλοποιούσαν ταχύτατη ανάπτυξη δικτύων. Το ερώτημα που τίθεται είναι: «Δε διέβλεψαν την αναστροφή; Και όταν την είδαν, τι ενέργειες έκαναν για να την αντιμετωπίσουν;». Είναι ίσως ειρωνικό, αλλά το ίδιο φαίνεται να συμβαίνει σήμερα. Στην αρχή μιας διαφαινόμενης μεγάλης παγκόσμιας ύφεσης πολλές επιχειρήσεις στην Ελλάδα ανταγωνίζονται για το ποια θα δημιουργήσει πρώτη άλλο ένα μεγάλο εμπορικό κέντρο.
Ακούστε τις «Κασσάνδρες» στον οργανισμό σας. Συχνά τα στελέχη εμπιστεύονται γνώμες που επιβεβαιώνουν τη δική τους άποψη για τον κόσμο και αποκλείουν αντίθετες φωνές (τις «Κασσάνδρες», που υπάρχουν σε κάθε επιχείρηση). Αντίθετα, σε μια ύφεση είναι περισσότερο επιτακτικό από ποτέ να αυξηθεί το «μερίδιο της άποψης» που οι «διαφωνούντες» σε μια επιχείρηση έχουν. Μην αποκλείετε τις διαφορετικές φωνές, ακόμα και αν αυτές δεν είναι ευχάριστες. Αξίζει ίσως να μάθουμε από τη σοφία του Winston Churchill. Στη διάρκεια του Β' Παγκόσμιου πολέμου, γνωρίζοντας ότι η τυπική οργάνωση η οποία αναφερόταν σ' αυτόν ήταν λογικό να του επικοινωνεί κυρίως θετική πληροφόρηση, δημιούργησε το λεγόμενο «στατιστικό γραφείο», στελεχωμένο από υφισταμένους οι οποίοι είχαν βασικά ένα στόχο να επιτελέσουν: να μεταφέρουν στον προϊστάμενό τους αρνητική πληροφόρηση. Με τον τρόπο αυτό θα κατάφερνε να εξισορροπεί τη θετική πληροφόρηση που του μετέδιδε ο υπόλοιπος οργανισμός. Αλήθεια, πόσα από τα ανώτατα διοικητικά στελέχη των επιχειρήσεών μας έχουν την ικανότητα να προσλαμβάνουν και αρνητική πληροφόρηση;
Προσπαθήστε να φτιάξετε τα δικά σας «σενάρια» για το πώς θα εξελιχθούν τα επόμενα 2-3 χρόνια. Εκτιμήστε τις επιπτώσεις καθενός από αυτά στον κλάδο σας και στην επιχείρησή σας. Για παράδειγμα, αν σήμερα υπάρχουν δέκα ανταγωνιστές στον κλάδο, πόσοι από αυτούς θα επιβιώσουν; Πώς θα διαμορφωθεί ο κλάδος σας τα επόμενα χρόνια; Προδιαγράψτε εναλλακτικές κινήσεις για να αντιμετωπίσετε τα διαφορετικά ενδεχόμενα. Σε αυτή τη διαδικασία στρατηγικής σκέψης εμπλέξτε όλα τα στελέχη της ανώτατης και μεσαίας διοίκησης, αλλά και κάθε άλλον που επιθυμεί να συνεισφέρει.
2. Μείωση κόστους και βελτίωση της παραγωγικότητας

Όπως και πριν περιγράψαμε, οι αντιδράσεις των επιχειρήσεων σε περιόδους ύφεσης είναι γνωστές και κατανοητές.

Σχεδιάζουν τα λεγόμενα προγράμματα «σμίκρυνσης» (downsizing), τα οποία περικόπτουν κόστη σε κάθε τμήμα της αλυσίδας αξίας. Συχνά ο πρώτος στόχος είναι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ιδιαίτερα τα μεσαία διοικητικά στελέχη, των οποίων ο αριθμός περιορίζεται μέσω απολύσεων ή/και πακέτων εθελούσιας εξόδου.

Παράλληλα με τις μειώσεις προσωπικού, για να αντιμετωπίσουν τη μειωμένη ζήτηση, οι επιχειρήσεις επιχειρούν να αποσπάσουν μερίδια αγοράς από τους ανταγωνιστές.

Έτσι, καταλήγουν συχνά σε πολέμους τιμών. Δείτε τι συνέβη το 2001 στην παγκόσμια αγορά προσωπικών υπολογιστών. Η περιορισμένη ανάπτυξη των πωλήσεων οδήγησε την DELL να περικόψει ριζικά τις τιμές και να προξενήσει έναν επώδυνο για τον κλάδο (ευεργετικό όμως για τους καταναλωτές) πόλεμο τιμών.

Ως αποτέλεσμα των εξελίξεων οι Hewlett Packard και Compaq αποφάσισαν τη συγχώνευσή τους για να επιβιώσουν σε έναν ώριμο πλέον κλάδο.

Τι μπορείτε να κάνετε:

Προδραστική μείωση κόστους. Η λύση της περικοπής κόστους όταν τα σημάδια της ύφεσης είναι πλέον εμφανή τις περισσότερες φορές δε φέρνει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να είναι προδραστικές και όχι να αντιδρούν σπασμωδικά σε γεγονότα. Η προδραστική μείωση κόστους τους δίνει τη δυνατότητα να σχεδιάσουν τις συχνά επώδυνες αυτές κινήσεις με προσοχή και να μην έχουν να αντιμετωπίσουν την παθητική ή ενεργητική αντίδραση των ανθρώπων τους.
Η μείωση του εργατικού κόστους δεν είναι πάντα ο καλύτερος τρόπος μείωσης κόστους. Αξιολογήστε το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων σας και περικόψτε εκείνα τα οποία είναι ζημιογόνα ή/και οριακά και δεν αναμένεται να παρουσιάσουν ανάπτυξη στο μέλλον. Μη διστάσετε να κάνετε το ίδιο με οριακούς πελάτες ή/και δίκτυα. Η λογική ότι κάθε πελάτης είναι ευπρόσδεκτος είναι συχνά ένα αβάσιμο στερεότυπο.
Μη βιαστείτε να περικόψετε σημαντικά τα κόστη διαφήμισης και υποστήριξης των πωλήσεών σας. Όσο και αν φαίνεται περίεργο, εμπειρική έρευνα καταδεικνύει ότι οι επιχειρήσεις που βγαίνουν κερδισμένες μετά από μια ύφεση είναι εκείνες οι οποίες κατά τη διάρκεια της ύφεσης ξοδεύουν περισσότερο από τους ανταγωνιστές τους σε διαφήμιση και γενικότερη υποστήριξη των πωλήσεών τους.
Βελτιώστε την αποτελεσματικότητά σας. Η μείωση κόστους δεν είναι πανάκεια. Πιστεύουμε ότι αυτή θα πρέπει να συνδυάζεται με βελτίωση της παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας. Η διαφαινόμενη ύφεση είναι μια ευκαιρία να επανεξετάσετε τις επιχειρηματικές σας διαδικασίες και να τις επανασχεδιάσετε ώστε να είναι πιο λειτουργικές.

3. Αναθεώρηση στρατηγικής - Αναζήτηση συνεργιών

Η χρηματιστηριακή ευφορία της δεκαετίας του '90 δημιούργησε και στην Ελλάδα πολυσχιδείς ομίλους επιχειρήσεων. Μέχρι τα τέλη του 1999 ήταν σύνηθες φαινόμενο η δημιουργία ομίλων με πολλές θυγατρικές. Στόχος ήταν η είσοδος των θυγατρικών στο χρηματιστήριο και η εκμετάλλευση υπεραξιών.

Σήμερα αυτό έχει πλέον εγκαταλειφθεί ως στρατηγική επιλογή. Όμως, πολλοί όμιλοι επιχειρήσεων που δημιουργήθηκαν σκέφτονται με τα νοητικά μοντέλα του παρελθόντος. Αδυνατούν να κατανοήσουν ότι η ύπαρξη πολλών θυγατρικών, με επικαλυπτόμενες συχνά δραστηριότητες και με πολλές λειτουργίες που εύκολα θα μπορούσαν να ενοποιηθούν, συνεισφέρουν στην αύξηση του κόστους σε μια εποχή «ισχνών αγελάδων». Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να αναζητήσουν πραγματικές συνεργίες και δε θα πρέπει να διστάσουν να περικόψουν τα κόστη πριν είναι πολύ αργά. Αν οι ίδιες δεν το κάνουν σήμερα, πολύ σύντομα η οικονομική τους κατάσταση θα είναι τόσο εξασθενημένη, που θα γίνουν εύκολος στόχος εξαγοράς.

Τι μπορείτε να κάνετε:

Ξεκαθαρίστε ποιος είναι ο πυρήνας των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων σας (core business). Εξετάστε σοβαρά την απομάκρυνση κάθε επιχειρηματικής δραστηριότητας, η οποία δε βρίσκεται στον πυρήνα αυτό, ακόμα και αν είναι κερδοφόρα.
Εξετάστε το ενδεχόμενο να ενοποιήσετε τις θυγατρικές εκείνες οι οποίες είναι συσχετισμένες ως προς τα δίκτυα, την τεχνολογία, τις θεμελιώδεις τους ικανότητες και τις αγορές που απευθύνονται. Μειώστε τα κόστη που προκύπτουν από δραστηριότητες οι οποίες επαναλαμβάνονται.
Αναζητήστε και αξιοποιήστε κάθε συνεργία που προκύπτει στο πλαίσιο του ομίλου σας.
Σκεφθείτε εξαγορές ανταγωνιστών σας. Εμπειρική έρευνα καταδεικνύει ότι οι επιχειρήσεις που βγαίνουν ενισχυμένες μετά από μια κρίση είναι εκείνες που δε διστάζουν να κάνουν περισσότερες εξαγορές απ' ό,τι σε περίοδο ανάπτυξης. Σε μια ύφεση οι μάνατζερ δε χρειάζεται να υιοθετούν συνεχώς αμυντικές τακτικές. Ίσως εδώ η «καλύτερη άμυνα είναι η επίθεση». Όμως, οι εξαγορές πρέπει να είναι πολύ προσεκτικές και η έμφαση στην ενσωμάτωση των εξαγοραζόμενων εταιρειών ακόμα πιο μεγάλη. Προτιμήστε εξαγορές μικρότερων αλλά αξιόλογων ανταγωνιστών σας, τους οποίους θα απορροφήσετε εύκολα και οι οποίοι θα μπορούν να ενισχύσουν τα ανταγωνιστικά σας πλεονεκτήματα ή να σας προσδώσουν νέα.
Σε κάθε περίπτωση να είστε πολύ προσεκτικοί. Δεν πρέπει να ξεχνάτε ότι τόσο η διεθνής όσο και η ελληνική έρευνα καταδεικνύουν ότι περισσότερες από τις μισές εξαγορές αποτυγχάνουν.
Δε θα θέλατε εν μέσω μιας παγκόσμιας ύφεσης να σας παρασύρει ακόμα πιο κάτω μια καταστροφική εξαγορά.
Αν μέσω της ανάλυσης της μελλοντικής κατάστασης της αγοράς καταλήξετε στο βάσιμο συμπέρασμα ότι οι πιθανότητες επιβίωσης της επιχείρησής σας είναι περιορισμένες, τότε οφείλετε να εξετάσετε σοβαρά το ενδεχόμενο πώλησης της επιχείρησής σας. Ίσως σήμερα η αξία της να είναι σημαντικά μεγαλύτερη από ό,τι 1-2 χρόνια μετά.
4. Αναζήτηση ριζοσπαστικών ιδεών ανάπτυξης

Συχνά μια ύφεση κάνει τα περισσότερα στελέχη να παραλύουν. Η σκέψη τους είναι το πώς θα περικόψουν τα κόστη για να δείξουν ελκυστική κερδοφορία. Αυτό δεν είναι απαραίτητα κακό, όμως συχνά δεν είναι αρκετό. Σε μια ύφεση οι επιχειρήσεις θα πρέπει να σκέφτονται διαφορετικά, να υιοθετούν ριζοσπαστικές απόψεις. Ο περιορισμός του κόστους είναι αναγκαίο κακό, όμως μήπως θα πρέπει παράλληλα να αναζητηθούν και νέες πηγές εσόδων; Αυτό είναι αναμφισβήτητα ο πιο δύσκολος στόχος και συχνά τα στελέχη τον παρακάμπτουν.

Τι μπορείτε να κάνετε:

Μη σταματάτε να επικοινωνείτε με τους ανθρώπους σας. Συνήθως σε μια ύφεση τα ανώτατα στελέχη κλείνονται στο γραφείο τους και απομονώνονται από τους υφισταμένους τους (ίσως και την πραγματικότητα πολλές φορές). Δεν υπάρχει χειρότερη αντίδραση. Τώρα σας χρειάζονται οι άνθρωποί σας! Μοιραστείτε μαζί τους με ειλικρίνεια ακόμα και τα χειρότερα νέα. Εξηγήστε τους τις αποφάσεις που παίρνετε.
Αναζητήστε νέες ιδέες. Από πού θα προέλθουν όμως αυτές οι νέες ιδέες; Η εμπειρική έρευνα δείχνει ότι σπάνια αυτές οι ριζοσπαστικές ιδέες προκύπτουν από τα ανώτατα διοικητικά επίπεδα. Συχνά η πιο αξιόπιστη πηγή νέων καινοτομικών ιδεών είναι τα μεσαία διοικητικά στελέχη. Αυτά βρίσκονται πιο κοντά στον πελάτη και κατά συνέπεια είναι σε θέση να γνωρίζουν περισσότερο από τα ανώτατα διοικητικά στελέχη τις ανάγκες του. Αντλήστε κάθε ιδέα που μπορείτε από τους εργαζόμενους αυτούς. Φροντίστε τις πιο πολλά υποσχόμενες από αυτές να τις υλοποιήσετε γρήγορα. Ακόμα και αν αποτύχουν κάποιες από αυτές τις ιδέες, επιβραβεύστε τους ανθρώπους που τις εξέφρασαν. Τι ειρωνεία! Η επιβίωση και η ανάπτυξη μιας επιχείρησης σε περιόδους ύφεσης πολλές φορές στηρίζεται στα μεσαία διοικητικά στελέχη, που αποτελούν τον πρώτο στόχο κάθε προσπάθειας μείωσης κόστους!
Αναζητήστε νέες πηγές ανάπτυξης πωλήσεων. Σε μια ύφεση η σκέψη των επιχειρήσεων είναι πολλές φορές εστιασμένη στο τι θα κάνουν για να αποσπάσουν μερίδιο αγοράς από τους ανταγωνιστές και άρα καταλήγουν σε πολέμους τιμών. Όμως, τα στελέχη πρέπει ταυτόχρονα να σκέφτονται διαφορετικά. Η βασική ερώτηση που θα πρέπει να απαντήσουν αποτελεσματικά είναι: «Πώς η επιχείρησή μας θα αποσπάσει μεγαλύτερο ποσοστό από το πορτοφόλι του πελάτη μας; Τι νέα προϊόντα ή υπηρεσίες μπορούμε να του προσφέρουμε ώστε να εξισορροπήσουμε τις απώλειες εσόδων από άλλους τομείς; Τι νέες ικανότητες θα πρέπει να αναπτύξουμε για να το επιτύχουμε αυτό;».
Επενδύστε σε έρευνα και ανάπτυξη νέων προϊόντων. Σε μια κρίση οι περισσότερες επιχειρήσεις βλέπουν τις δαπάνες ανάπτυξης νέων προϊόντων ως περιττό έξοδο. Η πραγματικότητα είναι εντελώς διαφορετική! Οι δαπάνες αυτές είναι επενδύσεις στο μέλλον της επιχείρησης. Οι επενδύσεις αυτές πρέπει να βρίσκονται στο μελλοντικό πυρήνα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης (core business) και όχι σε περιφερειακές δραστηριότητες (όπου σαφέστατα απαιτείται εξορθολογισμός).
Συσφίξτε τις σχέσεις σας με τους πελάτες και τους προμηθευτές σας. Συχνά οι επιχειρήσεις στη δίνη της ύφεσης προσπαθούν να επωφεληθούν εις βάρος των προμηθευτών τους και των πελατών τους. Ξεχνούν όμως ότι και αυτοί τις περισσότερες φορές σκέφτονται με τον ίδιο ακριβώς τρόπο. Γι' αυτό, αντί να δείτε τους πελάτες σας και τους προμηθευτές σας ανταγωνιστικά, προσπαθήστε να τους δείτε περισσότερο συνεργατικά. Φροντίστε με τους καλύτερους από αυτούς να αναπτύξετε ακόμα στενότερες σχέσεις, μέσα από τις οποίες να βελτιώσετε τη ροή προϊόντων και πληροφοριών. Επιδιώξτε αυτή η σχέση να εξελιχθεί σε αμοιβαίο όφελος, παρά σε αντιπαράθεση. Σκεφθείτε ότι η ενίσχυση των σχέσεων με τους πελάτες και τους προμηθευτές σας μπορεί να λειτουργήσει ακόμα πιο θετικά αποδυναμώνοντας τους ανταγωνιστές σας.


5. Έμφαση στην ποιότητα και την ανάπτυξη των ανθρώπινων πόρων

Για πολύ μεγάλο χρονικό διάστημα ο δυτικός κόσμος γνώρισε μια περίοδο παρατεταμένης ανάπτυξης. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον όλοι, ακόμα και οι πιο αναποτελεσματικοί μάνατζερ, δείχνουν καλοί. Όμως, τα πραγματικά αποτελεσματικά στελέχη φαίνονται σε περιόδους κρίσης ή/και ύφεσης στην αγορά τους. Μια ενδεχόμενη ύφεση θα μπορούσε να θεωρηθεί και ως ευκαιρία επαναξιολόγησης των στελεχών σας, επιβράβευσης των καλύτερων και ανάπτυξης όλων.

Δυστυχώς, οι επιχειρήσεις σπάνια ενεργούν με αυτόν τον τρόπο. Αντίθετα, οι περισσότερες από αυτές στην προσπάθειά τους να περικόψουν κόστη βρίσκουν ως πιο εύκολη λύση την περικοπή προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των ανθρώπων τους.

Τι μπορείτε να κάνετε:

Κάντε σαφές σε όλους τι περιμένετε από αυτούς. Ρωτήστε τους τι μπορείτε να κάνετε για να τους βοηθήσετε να προσαρμοστούν στις νέες καταστάσεις.
Μην κάνετε «εκπτώσεις» στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ανθρώπων σας. Όλοι μιλάνε για το ανθρώπινο δυναμικό ως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των επιχειρήσεών μας. Κάντε το πράξη. Μπορείτε να επαναξιολογήσετε το πρόγραμμα εκπαίδευσης και ανάπτυξης των ανθρώπων σας, όμως μην το καταργήσετε όπως κάνουν οι περισσότερες επιχειρήσεις.
Επίλογος

Η εμπειρία έχει δείξει επανειλημμένα ότι οι επιχειρήσεις που: α) σχεδιάζουν πριν από μια κρίση, β) γνωρίζουν καλά το πώς θα ενεργήσουν όταν και εάν αυτή έρθει και γ) συχνά πηγαίνουν «κόντρα στο ρεύμα» στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων είναι και εκείνες που, όχι μόνο επιβιώνουν, αλλά συχνά εξέρχονται πιο ενισχυμένες από αυτή. Αλήθεια, στο τέλος της διαφαινόμενης παγκόσμιας ύφεσης η δική σας επιχείρηση σε ποια κατηγορία θα ανήκει;



* Ο Βασίλης Παπαδάκης είναι Καθηγητής Στρατηγικής Διοίκησης Επιχειρήσεων και Πρόεδρος του Τμήματος Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, site: aueb.gr/users/papadakis.

Ευρωπαικός Κομμουνιστικός Καπιταλισμός

Γεώργιος Ε. Δουδούμης, Οικονομολόγος – Συγγραφέας
gdoudoumis@yahoo.com

Η πτώση του κομμουνισμού και η διάλυση της Σοβ. Ένωσης φαίνεται όλο και πιο καθαρά, ότι δεν είχε επιπτώσεις μόνο στα κράτη της ανατολικής Ευρώπης. Τα κράτη της ανατολικής Ευρώπης μπορούμε να πούμε ότι υπέστησαν τις αναμενόμενες συνέπειες και βρέθηκαν, σχεδόν όλα, σε σύντομο χρονικό διάστημα να λειτουργούν υπό καθεστώς ελεύθερης οικονομίας, με δημοκρατικά εκλεγμένες κυβερνήσεις, σύμφωνα με τα δυτικά πρότυπα.

Η Ευρ. Ένωση ένοιωσε να είναι ο ουσιαστικός νικητής διότι η «δυτική» Ευρώπη είχε επιβληθεί στην «ανατολική» Ευρώπη και ο καπιταλισμός είχε επιβληθεί στον κομμουνισμό. Τη «δύσκολη» δουλειά την είχαν κάνει ουσιαστικά οι Δυτικοευρωπαίοι με αποτελεσματικό εργαλείο την Καθολική Εκκλησία, που υποστήριξε οργανωμένα τη γνωστή «Σολιντάρνοστ» στην Πολωνία για να ακολουθήσει το ντόμινο της κομμουνιστικής κατάρρευσης. Όμως ο ηττημένος «εκδικήθηκε» το νικητή με τον τρόπο του.
Από την πρώτη στιγμή της μονοκρατορίας της η Ευρ. Ένωση έπεσε στην παγίδα της υπεροψίας και της αλαζονείας. Είδε τις χώρες του πρώην ανατολικού συνασπισμού σαν λάφυρα και αφού βιάστηκε να τις ονομάσει «αναδυόμενες αγορές» επιδόθηκε σε μια πολιτική λεηλασίας και επιβολής υποταγής. Ο διαμοιρασμός του πλούτου της ανατολικής Ευρώπης πέρασε ως φιλοσοφία σε όλα τα δυτικά χρηματοπιστωτικά και επενδυτικά σχήματα, κυβερνητικά και μη, και διευκόλυνε μια άκρως επιθετική νεοφιλελεύθερη συμπεριφορά που ξεπέρασε κάθε προηγούμενο. Η Ευρ. Ένωση είχε μείνει χωρίς αντίπαλο στον γεωγραφικό της περίγυρο και προφανώς αυτό την οδήγησε σε αυθαιρεσίες και δογματισμούς, ενώ παράλληλα είχε ενταθεί ο εσωτερικός ανταγωνισμός μεταξύ των κρατών-μελών της, εξ αιτίας και της προκλητικής λείας των «αναδυόμενων αγορών». Η νίκη του καπιταλισμού υπήρξε κατά ένα τρόπο η αρχή και του δικού του τέλους διότι τον οδήγησε στο δρόμο της αυτοκαταστροφής.
Οι δογματισμοί της Ευρ. Ένωσης δεν είχαν λείψει και στο παρελθόν, όταν ήταν ακόμη σε φάση περιορισμένης ωριμότητας ως «Ευρωπαϊκή Οικονομική Κοινότητα» (ΕΟΚ). Αρκεί να θυμηθεί κανείς ενδεικτικά την αλήστου μνήμης πολιτική της απόσυρσης των κοινοτικών γεωργικών πλεονασμάτων στο βωμό του κέρδους. Υποκριτικά βέβαια οι ανεπτυγμένες χώρες πρόβαλαν το επιχείρημα, ότι έδιναν έστω ένα συμβολικό ποσοστό του ΑΕΠ τους στις φτωχές χώρες του Τρίτου Κόσμου. Στην ουσία έπαιρναν και εξακολουθούν να παίρνουν πίσω με το άλλο χέρι περισσότερα απ’ ότι είχαν δώσει ως βοήθεια, είτε αναλαμβάνοντας με το αζημίωτο, ως αντάλλαγμα για τη «γενναιοδωρία» τους, «αναπτυξιακά» προγράμματα στις χώρες αυτές, είτε λεηλατώντας (αγοράζοντας σε πολύ χαμηλές τιμές) πρώτες ύλες, χρήσιμες για τη δική τους, τη «δυτική», ανάπτυξη. Η «νομιμότητα» της απόσυρσης είχε επιβληθεί της ηθικής (το ίδιο σκεπτικό υιοθετήθηκε αργότερα για τη συμμετοχή κάποιων σε εταιρείες off shore – οι νόμοι φτιάχνονται για να διώχνουν τις τύψεις), διότι αν δίνονταν τα πλεονάσματα στους πεινασμένους του Τρίτου Κόσμου θα υπήρχε «ανισορροπία» στις διεθνείς αγορές. Υποτίθεται, ότι ένα βασικό αξίωμα για την ίδια την ύπαρξη της ΕΟΚ ήταν η λειτουργία των κανόνων της ελεύθερης αγοράς σε αντίθεση με τον παρεμβατισμό που ευδοκιμούσε στις κομμουνιστικές χώρες. Τι άλλο εκτός από άγριος παρεμβατισμός ήταν η απόσυρση;
Αλλά αν η πολιτική της απόσυρσης ήταν συνέπεια μιας στενόκαρδης αντίληψης που έγινε κοινοτική πολιτική, η μεγέθυνση της ΕΟΚ οδήγησε σε περισσότερες απαράδεκτες καταστάσεις και πολιτικές. Η ΕΟΚ, «το ευρωπαϊκό σπίτι», ξεκίνησε στη δεκαετία του 1950 με μόνο 6 συγκατοίκους, όμως η «ευρωπαϊκή οικογένεια» αυξήθηκε, τα μέλη της έγιναν 9, 10, 12, 15 για να φθάσουν την 1η Μαΐου 2004 τα 25 και την 1η Ιανουαρίου 2007 τα 27 με προοπτική και υποσχέσεις για νέες διευρύνσεις. Το «ευρωπαϊκό σπίτι» επεκτάθηκε, έπεσαν τοίχοι, προστέθηκαν δωμάτια, υπόγεια, πατάρια και οι κατοικούντες σε αυτό, όχι πλέον όλοι στενοί συγγενείς μεταξύ τους, στριμώχτηκαν με τη δυσαρέσκεια να κορυφώνεται λόγω των σημερινών οικονομικών τους προβλημάτων και της ακόμη μεγαλύτερης ανησυχίας για το αύριο.
Έτος κλειδί στην ευρωπαϊκή πορεία ήταν το 1992 με την υπογραφή της Συμφωνίας του Μάαστριχτ που τέθηκε σε ισχύ την 1η Νοεμβρίου 1993. Από τότε καθιερώθηκε και το όνομα Ευρ. Ένωση σε αντικατάσταση του «Ευρωπαϊκή Οικονομική Κοινότητα». Η Συμφωνία του Μάαστριχτ καθιέρωσε οικονομικά κριτήρια, δηλ. συγκεκριμένες οικονομικές επιδόσεις, για τις οικονομίες των κρατών-μελών και απαιτείται η τήρησή τους. Οι πολίτες των κρατών-μελών προσαρμόστηκαν στις απαιτήσεις των κυβερνήσεών τους για να επιτευχθούν τα κριτήρια. Το ότι τα κριτήρια δεν επιτεύχθηκαν πάντα (όχι όμως χωρίς συνέπειες) από πλούσια και φτωχά κράτη-μέλη σημαίνει ότι η ζωή έχει τα δικά της κριτήρια και διαμορφώνει δικά της αριθμητικά αποτελέσματα, που μπορεί να είναι επί της ουσίας πιο σωστά σε κάποιες περιπτώσεις από αυτά στα οποία οδηγούν τα κριτήρια του κάθε Μάαστριχτ. Εν ολίγοις, τα οικονομικά κριτήρια επέδρασαν δυσμενώς στην εφαρμογή κοινωνικής πολιτικής εκ μέρους των κυβερνήσεων των κρατών-μελών, οι οποίες συνολικά έδωσαν προτεραιότητα στην ευημερία των οικονομικών δεικτών, που οδήγησε με πολλαπλασιαστικά αποτελέσματα στην ευημερία του κεφαλαίου και σε βάρος των κοινωνικών παροχών και ευρύτερα της καθημερινής ποιότητας ζωής του μέσου Ευρωπαίου πολίτη.
Από την 1η Ιανουαρίου 1999 η Ευρ. Ένωση είχε ένα νέο όπλο στο οπλοστάσιό της: το ευρώ (η Ελλάς το απέκτησε με δύο χρόνια καθυστέρηση). Ήταν τα όμορφα χρόνια της νιότης, που το σφριγηλό ευρώ απείλησε την παντοδυναμία του δολλαρίου μέχρι που ήρθαν οι δύσκολοι καιροί.
Ο ξέφρενος νεοφιλελευθερισμός καλλιέργησε την υπερκατανάλωση. Δάνεια για διακοπές, δάνεια για αυτοκίνητα, δάνεια για σπίτια. Η αίσθηση της υπεροχής έναντι του πρώην εχθρού, που επί δεκαετίες απειλούσε, υπήρξε έντονη. Η λεία των αναδυόμενων αγορών ήταν το τυράκι που οδήγησε ουσιαστικά στη φάκα του εκτροχιασμού την Ευρ. Ένωση. Η Γερμανία, η «ατμομηχανή» της Ευρώπης, άλλαξε φιλοσοφία και από μια ευρωπαϊκή Γερμανία προτίμησε τη γερμανική Ευρώπη. Ευνοημένη από την αλλαγή του γεωγραφικού χάρτη της Ευρ. Ένωσης, όπως προέκυψε από τη μεγάλη διεύρυνση του 2004, απέκτησε σοβαρό συγκριτικό πλεονέκτημα έναντι όλων των εταίρων της και κυρίως της Γαλλίας και στηριζόμενη στην τεχνολογική υπεροχή της φρόντισε για την εξασφάλιση ανεμπόδιστης ενεργειακής επάρκειας για τον εαυτό της κλείνοντας διμερή συμφωνία με τη Ρωσσία (αγωγός φυσικού αερίου Nord Stream).
Η κρίση στη Γερμανία ξεπεράστηκε σχετικά γρήγορα (χωρίς να υπάρχει βεβαιότητα ότι δεν θα επιστρέψει με το πρώτο παγκόσμιο ταρακούνημα). Η κρίση δημιούργησε όμως σοβαρές ζημιές στην πιο αδύναμη πλευρά του ευρωπαϊκού κτηρίου, στο νότιο μέρος. Η ελληνική περίπτωση έχει τη δική της ιστορία, εφόσον δεν είχαμε περιθώρια για τέτοια καταναλωτική συμπεριφορά, αν λάβουμε υπόψη ότι από τη δεκαετία του 1950 καταναλώνουμε ετησίως αγαθά αξίας 3-4 φορές μεγαλύτερης αυτής που αποφέρουν οι ετήσιες εξαγωγές μας.
Έτσι φθάσαμε στο προβληματικό σήμερα. Όταν πήγαιναν όλα καλά και δεν υπήρχαν ασθενείς στο «ευρωπαϊκό σπίτι» δεν υπήρχε σκέψη να δοθούν φάρμακα άνευ λόγου σε υγιείς οργανισμούς, κανείς δεν τα ζητούσε και ήταν όλοι ευχαριστημένοι διότι οι «οικονομικοί δείκτες» ήταν θετικοί. Όλοι παράβλεπαν το σημαντικότατο γεγονός της διαφορετικότητας των οικονομιών μεταξύ των χωρών-μελών. Με το να κυκλοφορούν όλοι ελεύθερα και να διακινούν επίσης ελεύθερα τα προϊόντα τους χωρίς δασμολογικά εμπόδια στον Ενιαίο Οικονομικό Χώρο δεν λύθηκε κάποιο ιδιαίτερο πρόβλημα. Κανείς δεν δήλωνε ασθενής, ούτε καν η Ελλάδα που συνεχίζει και σήμερα τον άνισο αγώνα προσπαθώντας να ανταγωνιστεί επί ίσοις όροις τους βιομηχανικά προηγμένους εταίρους της. Όταν εκδηλώθηκαν όμως οι διάφορες ασθένειες στους συγκατοίκους δεν υπήρχαν διαφορετικά φάρμακα για αντιμετώπιση των διαφορετικών ασθενειών, αλλά υπήρξε δογματική εμμονή οι όποιες ασθένειες να αντιμετωπιστούν με τα διαθέσιμα φάρμακα που ήταν ίδια για όλους. Π.χ., στο όνομα της καταπολέμησης του ενδοευρωπαϊκού αθέμιτου ανταγωνισμού στις μεταφορές με κατάργηση των επιδοτήσεων δεν θεραπεύονται οι αδυναμίες εξυπηρέτησης των ελληνικών άγονων γραμμών. Π.χ., στο όνομα της τήρησης των κοινών κριτηρίων δημοσιονομικής πειθαρχίας (όριο δημοσιονομικού ελλείμματος ως ποσοστό επί του ΑΕΠ 3%) οι δαπάνες για αυξημένες αμυντικές ανάγκες της Ελλάδος δεν εξαιρούνται (φάρμακο για το χρόνιο άσθμα δεν υπάρχει στο «ευρωπαϊκό σπίτι»). Π.χ., η ανάπτυξη των σχέσεων της Ευρ. Ένωσης με την Τουρκία προχωρά απρόσκοπτα άσχετα αν η Ελλάς, κράτος-μέλος, υφίσταται από την Τουρκία μόνιμα ενοχλήσεις και απειλές για πόλεμο κατά παράβαση του διεθνούς δικαίου και στην Κύπρο, κράτος-μέλος, παραμένει τουρκικός στρατός κατοχής ανεπιθύμητος ακόμη και από τους Τουρκοκύπριους. Π.χ., όταν η Ελλάς αντιμετωπίζει οξύ πρόβλημα με εισβολή παράνομων μεταναστών ως αποτέλεσμα μεθοδευμένης προσπάθειας αλλοίωσης του πληθυσμού της με δυσμενείς κοινωνικές, πολιτικές και οικονομικές συνέπειες για το κοντινό και το μακρινό μέλλον της, η Ευρ. Ένωση δεν διαθέτει φάρμακο για τη συγκεκριμένη ασθένεια και η Ελλάς παραπέμπεται για αναποτελεσματικές θεραπείες με φάρμακα κατά παρεμφερών «μεταναστευτικών» ασθενειών, όχι όμως της συγκεκριμένης. Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, αλλά και σε πολλές άλλες πρέπει να βολευτούμε με ό, τι διαθέτει το σύστημα. Πρέπει να προσαρμοστούμε τηρώντας τον κανονισμό του κοινοβίου, του οποίου οι διατάξεις δεν έχουν λάβει υπόψη τις διαφορετικές ανάγκες κάθε μέλους του ή έχουν δημιουργηθεί με προτεραιότητα την κάλυψη των αναγκών των ισχυρών μεταξύ των εταίρων.
Αν ο λαός κάποιας χώρας εκφραστεί με δημοψήφισμα αρνητικά για κάτι που προσπαθεί να επιβάλλει η Ευρ. Ένωση, τότε γίνονται κάθε είδους υπόγειες προσπάθειες να ξεπεραστεί το εμπόδιο ακόμη και με νέο δημοψήφισμα. Αντίθετα, αν το αποτέλεσμα ενός δημοψηφίσματος είναι θετικό, έστω και με μικρή διαφορά, τότε δεν γίνεται ποτέ νέο δημοψήφισμα μετά την πάροδο εύλογου χρονικού διαστήματος για να διαπιστωθεί τυχόν αλλαγή γνώμης του λαού που ψήφισε.
Νωχελικά διαπιστώθηκε από τους Ευρωπαίους πολίτες, ότι όπως τα «μαγειρεία» της Σοβ. Ένωσης έβγαζαν στο παρασκήνιο τους προέδρους της έτσι και τα αντίστοιχα «μαγειρεία» της Ευρ. Ένωσης έβγαλαν το 2009 τον πρώτο Πρόεδρο της Ευρ. Ένωσης, χωρίς επίσημες υποψηφιότητες και διαφανείς διαδικασίες.
Συμπερασματικά, αντί να δημιουργήσει ένα σύστημα που να εξυπηρετεί τους ανθρώπους και να τους διευκολύνει τη ζωή, αυτό που πέτυχε μέχρι σήμερα η Ευρ. Ένωση είναι να επιβάλλει στους υπηκόους των κρατών-μελών της την προσαρμογή τους στο σύστημα και τώρα επιχειρεί μάλιστα την πιο δογματική υποτέλεια σε αυτό με αυστηρή συνταγματική επιβολή ανελαστικών οικονομικών κριτηρίων σε κάθε κράτος-μέλος, προφανώς για να εξυπηρετηθούν τα ιδιαίτερα συμφέροντα της Γερμανίας. Το σχεδιαζόμενο και ήδη διαβόητο Σύμφωνο Ανταγωνιστικότητας προβλέπεται να ωφελήσει πρωτίστως τη Γερμανία, η οποία πρωταγωνιστεί εξαγωγικά στις διεθνείς αγορές και καλύπτει με τα προϊόντα της κατά 70% την εξωτερική ζήτηση σε αντίθεση με τις άλλες χώρες-μέλη της Ευρ. Ένωσης, τα προϊόντα των οποίων καλύπτουν πρωτίστως ανάγκες των εσωτερικών τους αγορών, που βέβαια αναμένεται να θιγούν από τις προβλεπόμενες περιοριστικές εθνικές δημοσιονομικές πολιτικές των κυβερνήσεων τους προκειμένου να μην υπάρχει υπέρβαση του συνταγματικά, όπως επιδιώκεται, προσδιορισμένου ορίου του δημοσιονομικού ελλείμματος. Αντίστοιχος δογματισμός επιδιώκεται από τη Γερμανία να περάσει στα συντάγματα των κρατών-μελών, ώστε να μπαίνει φρένο στο χρέος των κρατών της ευρωζώνης, που θα προσφεύγουν στον προβλεπόμενο να ισχύσει από το 2013 Μηχανισμό Στήριξης (ESM). Από την άλλη μεριά η Γερμανία εδώ και χρόνια δεν κρύβει τη δυσαρέσκειά της για τους πολύ χαμηλούς φορολογικούς συντελεστές (10%) για τα κέρδη των επιχειρήσεων που έχουν υιοθετήσει ήδη η Κύπρος και η Βουλγαρία με κίνδυνο να ακολουθήσουν και άλλες χώρες. Επιθυμεί συνεπώς να φέρει στα μέτρα της και το θέμα της φορολογίας των κερδών των επιχειρήσεων επιδιώκοντας τη θέσπιση ελαχίστου φορολογικού συντελεστή (ψηλότερου του 10%), ώστε να καλύψει τα νώτα της.
Η ελεύθερη οικονομία μπαίνει λοιπόν σε καλούπια. Θα είναι πλέον ελεύθερη να κινείται πάνω σε ράγες για να μην εκτροχιάζεται. Η Ευρ. Ένωση πέτυχε το αναπάντεχο: δημιούργησε και εφαρμόζει τον καπιταλιστικό κομμουνισμό! Η Ευρ. Ένωση δείχνει να έχει πάρει πλέον ένα δρόμο άνευ επιστροφής, που οδηγεί στο τέλος της ύπαρξής της.
Source : infognomonpolitics.blogspot